Communicatie tussen vakbonden binnen een multinationaal bedrijf. (Renaat De Witte)

 

home lijst scripties inhoud vorige volgende  

 

1. Inleiding

 

1.1. Toelichting

 

Sidmar dat deel uitmaakt van de groep Arcelor is momenteel het 2de grootste
staalbedrijf op wereldschaal.

Globalisering lijkt het ordewoord om te kunnen overleven binnen het huidige economisch gegeven.

Door de invoering van de Richtlijn in 1996 is de Europese ondernemingsraad niet meer weg te denken.

Binnen deze Europese ondernemingsraad komen werknemers van verschillende vestigingen in contact met elkaar. Wat zijn deze contacten en welke waarde bezitten zij?

Komt men tot een grensoverschrijdende vakbondswerking?

Er van overtuigd dat kennis en communicatie binnen elke organisatie uitermate belangrijk is wil ik me binnen de vakbond de vraag stellen dat mits de voorhanden zijnde structuren en communicatiemiddelen het contact met de basis binnen de vakbeweging in deze globaliserende wereld aanwezig is.

 

1.2. Probleemstelling

 

Communicatie is moeilijk !

Duidelijke communicatie binnen om het even welke structuur is moeilijk.

Zelf maak ik deel uit van een Sidmar-LBC-structuur waar eenvoudige statuten, een democratische werking zo goed mogelijk probeert na te streven.

Toch merk ik op dat er af en toe misverstanden ontstaan op basis van een slechte communicatie. Het woord is niet altijd zo duidelijk en vraagt verduidelijking en begrip van de luisteraar.

 

Is communicatie moeilijk tussen vakbonden binnen de eigen vestiging?

In de vestiging van Arcelor zijn er zes vakbonden aanwezig, drie bediendevakbonden en drie arbeidersvakbonden. De samenwerking tussen twee bediendevakbonden verloopt goed, maar gezamenlijke standpunten formuleren met alle vakbonden is niet zo evident. Hier heb ik de indruk dat de verschillenden vakbondsculturen en het onderscheid tussen arbeiders, bedienden en kaders, de communicatie bemoeilijken.

 

Is communicatie moeilijk tussen vakbonden binnen ondernemingen met vestigingen op verschillende locaties !

Ondernemingen hebben, door de steeds stijgende globalisering, nog zelden een lokaal beleid. Het beleid zit vaak ver weg van de onderneming. De diverse sites bevinden zich op verschillende locaties. Voor een onderneming zijn er geen landsgrenzen meer aanwezig. Hoe wordt er hier grensoverschrijdend gecommuniceerd?

Met de bedenking dat communicatie al moeilijk is binnen de eigen vestiging, hoe lopen dan die contacten tussen de vakbonden uit de verschillende vestigingen?

Welke zijn de elementen die deze communicatie bevorderen of in de weg staan?

Is communicatie moeilijk door de verschillen tussen landen met elk hun eigen taal, volkscultuur, bedrijfscultuur, vakbondscultuur,…?

Er is overal wel een of andere vakbondswerking aanwezig. Deze vakbondswerkingen zijn in elk land verschillend in historiek als in organisatie. In Duitsland spreken we over Mitbestimmung en in het zuiden over ‘strijdsyndicalisme’.

Worden hier oplossingen geboden door bestaande nationale, Europese, internationale vakbondsstructuren.

 

Samengevat, wil ik mij de vraag stellen of er communicatie bestaat over de verschillende grenzen heen binnen de werknemersorganisaties. Ik wilde ook nagaan of er een kader bestaat waarbinnen er mogelijkheden worden geboden om tot deze communicatie te komen en welke de struikelblokken zijn die dit bemoeilijken.

Een eerste deel moet de huidige situatie, het kader en de problematiek verduidelijken aan de hand van een literatuurstudie.

Het tweede deel bestaat uit een enquête aan vakbondsvertegenwoordigers binnen de EOR.

Hierin is op zoek gegaan naar bestaande communicatie binnen 19 internationaal georganiseerde bedrijven.

Door dit onderzoek en haar manier van vraagstelling wil ik inzicht krijgen in de problematiek van de communicatie tussen haar werknemersvertegenwoordigers binnen een internationaal gestructureerd bedrijf.


Van overtuigd dat een vakbeweging moet worden gedragen door solidariteit en dat deze solidariteit niet enkel meer binnen de plaatselijke site zich kan afspelen maar grensoverschrijdend zou moeten zijn, leek me dit onderwerp ernstig genoeg om op onderzoek uit te gaan.

 

 

2. Beïnvloeden globalisering en de werking van de EOR de communicatie tussen vakbonden?

 

Literatuurstudie

 

2.1. Inleiding

 

In het op zoek gaan naar literatuur of studies die het domein van de communicatie tussen vakbonden binnen een multinationale onderneming onderzoeken, werd ik geconfronteerd met twee domeinen die voor mij belangrijk werden om deze paper te ondersteunen.

 

Een eerste domein, rijkelijk in de literatuur aanwezig, is de uitdaging van de vakbonden om te gaan met globalisering. Hier wilde ik te weten komen of globalisering de vakbondsstructuren aanzette om zich te gaan organiseren. Voorzien zij mogelijkheden, structuren, ondersteuning, om de grenzen die er bestaan tussen de verschillende vakbonden binnen Europa, te laten vervagen. Slagen zij er in om de verschillende vakbondsorganisaties met elkaar te laten communiceren.

 

Het tweede domein, ook voldoende aanwezig in de literatuur, is de werking van de EOR.

Op dit tweede domein ga ik, aan de hand van twee rapporten, dieper in omdat als er communicatie zou bestaan, ik het waarschijnlijk vind dat deze van hieruit zou kunnen vertrekken.

Op één rapport “European works councils in practice”(Weiler, 2004) ga ik misschien iets te uitgebreid in omdat ik daar toch de elementen wil aanhalen die een, naar mijn mening, onrechtstreekse invloed hebben op de communicatie die tot stand zou kunnen komen binnen en bijgevolg ook buiten de werking van de EOR.

De EOR is trouwens ook mijn uitgangspunt van mijn vragenlijst. Deze is enkel gestuurd naar effectieve EOR-leden.

 

 

2.2. Vakbonden en Globalisering

 

Uit een eerst aantal werken haal ik enkele redeneringen aan die gaan over de periode van globalisering waarin we ons recent bevinden. Deze periode zorgt er voor dat communicatie niet meer binnen één locatie gebeurt maar er onder andere de oorzaak van is dat vakbonden zich Europees en internationaal gingen organiseren.

 

De nood van vakbonden zich internationaal te gaan organiseren is ingegeven enerzijds door de internationale onderneming binnen een geglobaliseerde economie, waardoor beslissingen niet meer binnen landsgrenzen worden genomen en anderzijds de groeiende impact van de Europese gemeenschap op de nationale economie(Rigby, 1999, blz.29).

 

In “The Challenges to Trade Unions in Europe” leest men in hoofdstuk 11 ‘Facing the Multinational Challenge’(Leisink, 1996) hoe vakbonden hebben geantwoord op de multinational.

Sinds 1960 hebben vakbonden gezocht naar mogelijkheden om internationale organisaties te ontwikkelen en te versterken zowel op het sectorale niveau als op ondernemingsniveau. Een centrale rol hierin speelden de EIC’s(European Industry Committees) die de discussie opende ivm:

 

Ook de nationale vakbonden waren actief in het promoten van grensoverschrijdende uitwisselingen en organisatie. Zo blijkt dat in Groot-Brittannië ondernemingen met de hoofdzetel in Europa of met een grote werkgelegenheid binnen Europa, er in juist 8% van de multinationale ondernemingen internationaal overleg gebeurde tussen werknemersafgevaardigden van de verschillende vestigingen. Hieruit volgt de suggestie dat vakbonden het best geplaatste orgaan zouden zijn om tot grensoverschrijdende contacten te komen. Daar dan waar het gaat om bedrijven die sterk vertegenwoordigd zijn binnen continentale Europese systemen van industriële relaties, welke vormen promoten om tot een werknemersafvaardiging te komen binnen het nationale niveau.

In de conclusie die wordt getrokken op het eind van dit hoofdstuk schrijft men dat de vakbonden zich vooral moeten concentreren op die multinationals waar de internationalisatie het sterkst is gevorderd. En een tweede aspect is dat opleiding, vaardigheden en vraagstukken over de organisatie van het werk een heel belangrijk deel zou moeten uitmaken op de agenda’s van de vakbonden om de confrontatie met de multinational aan te gaan. In deze conclusie raakt hij ook de formidabele obstakels aan die het verder ontwikkelen van een vakbondsorganisatie op het Europese ondernemingsniveau in de weg staan. Hij haalt als meest belangrijke hinderpalen aan:

“ the reluctance of national centres and affiliates to yield authority and resources to European union organizations, the development of effective inter-union arrangements, the differing bases of employee representation at enterprise level in different countries and interest mobilization amongst employees and their local representatives ac ross borders.” (Leisink,1996, blz. 203)

En hierop volgt dan de uitdaging:

“In meeting the multinational challenge , unions must find ways of matching the pessimism of the intellect with the optimism of the will.” (Leisink,1996, blz. 203)

 

In hoofdstuk 15 ‘The European trade Union Confederation (ETUC) and the construction of European Unionism‘(Leisink, 1996) schrijft Janine Goetschy dat in het prille begin de ETUC zich opstelde als een organisatie die openstond voor alle verschillende origines (geografisch, ideologisch, confessioneel). Dit wilde zeggen dat de ETUC geconfronteerd werd met een grote verscheidenheid aan interesses en bijgevolg op haar hoede moest zijn voor interne conflicten.

In 1995 slaagde de ETUC er in om 48 organisaties van 22 Europese landen plus 15 transnationale Europese sectororganisaties onder haar vleugels te behoeden. Dit zou representatief zijn voor 85% van alle gesyndiceerde werknemers binnen West-Europa.

Sinds 1973 stelt men zich de vraag over wat de taak zou moeten zijn van de ETUC.

Moet het een Europese vakbond worden met een hoge graad van autonomie die dan ook heel wat macht en taken overneemt van de nationale vakbonden of moet het een Europese vakbond worden die de verschillende vakbonden coördineert met als doel de nationale vakbonden hun strategieën te bundelen en aan informatie-uitwisseling te doen.

Als twee positieve ontwikkelingen worden aanzien dat het engagement van de nationale organisaties binnen de ETUC is vermeerderd en dat men heeft leren leven met de interne diversiteit waardoor men bewust is van haar limieten waarbinnen men kan opereren. Hierdoor kan men efficiënter handelen.

De schrijfster trekt 4 conclusies:

 

In ‘European Unions Face the Millenium‘ (Martin, 1999) vind je terug hoe sterk vakbonden van elkaar verschillen. Zo schrijven George Ross en Andrew Martin:

“There is also important variation in the structures and organizational patterns of union movements. Some movements are nationally centralized, others decentralized, while still others focus primarily on economic sectors. Some national union movements are unified umbrella organizations, while others are divided. Some depend heavily upon the state, others very little. Some are hyper-politicized, others relatively indifferent to formal political activity. Certain organizations are rich, others poor, some heavily bureaucratized, others organizationally light. The thicket of differences is dense and each one is likely to predispose a union movement to particular strategic perceptions and responses.” (Martin, 1999, blz. 15-16)

Zij trekken ook ogenblikkelijk als besluit:

“Recognizing diversity is therefore essential” (Martin, 1999, blz. 15)

 

 

2.3. Diversiteit in de samenstelling van de EOR

 

Binnen de EOR zijn er verschillende factoren die de samenwerking, communicatie beïnvloeden.

In het hoofdstuk ‘Analysis of the company case studies’(Weiler, 2004, blz. 7) wordt deze grote diversiteit aangehaald die er is in de samenstelling van de verschillende EOR’s.

Volgende elementen spelen een rol in de samenstelling van de EOR en beïnvloeden haar werking:

- de grootte van de multinational,

- de sector waartoe hij behoort,

- het land waar de moederzetel zich bevindt,

- de manier waarop de EOR tot stand is gekomen (pioniers of een minimale versie van EOR),

- de participatie van de vakbonden bij het tot stand komen van de EOR,

- houding van het management,

- het type van overeenkomst,

- het verschil in het ervaren binnen de werknemersvertegenwoordiging, vakbondscultuur

 

 

2.4. het conflict in de functie van de OR’s tegenover de EOR

 

- de samenstelling

- de middelen

- de vertaling, vertolking

- experts

- toegang tot email en Internet voor de werknemersvertegenwoordigers

- vrijstellingen van de werknemersvertegenwoordigers

- toegang tot de fabrieken voor de werknemersvertegenwoordigers

- opleiding voorzien voor de werknemersvertegenwoordigers

 

Bij het tot stand komen van een EOR blijkt er een variatie te zijn van EOR’s die mogen gezien worden als pioniers tot zelfs EOR’s waarbij het management probeerde een minimale versie van de EOR tot stand te brengen.

In alle onderzochte gevallen bleek wel dat de vakbonden werden betrokken in het proces. Men analyseerde dat de participatie het sterkst was in Italië en zwakker in Duitsland, waar de bestaande structuren heel sterk dit proces beïnvloedden. De participatie van de vakbonden was sterker daar waar de vakbond werd gesteund door zijn Europese sectorale federatie, of daar waar er een gezamenlijke benadering was van vakbonden vanuit 2 of meer landen of daar waar een nationale vakbond van een ander land dan het moederbedrijf het proces probeerde te beïnvloeden.

In verscheidene gevallen bestond de taak van de Europese federaties er uit de verschillen glad te strijken tussen de nationale culturen en talen. De Europese vakbondsexperts overstegen de nationale context en ontwikkelden een ‘visions of cross-country employee representation’.

In de gevallen dat de vakbonden niet direct deelnamen aan het oprichten van de EOR werden ze wel betrokken als externe raadgevers.

In geen van de onderzochte gevallen bleek er tegenkanting te zijn vanuit het management. Maar wel was het een moeilijk proces door de aarzelende houding van het management. Vanuit werknemerszijde benadrukte men dat door het bestaan van een deadline dit aanzienlijk het proces versnelde.

 

Men onderzocht ook in hoeverre het type van akkoord (volgens artikel 6 of artikel 13) binnen de werking van de EOR verschilde en eventueel een rol speelde in het functioneren van de EOR.

Hier vond men vooral een onderscheid in verband met de betrokkenheid van de werknemersvertegenwoordiging uit het land waar het moederbedrijf is gevestigd tegenover de werknemersvertegenwoordiging uit vestigingen in andere landen.

Bij EOR’s gebaseerd op art 13 was er door de werknemersvertegenwoordigers, van landen waar de zetel van de onderneming zich bevindt, een grotere impact op het akkoord dan bij EOR’s die gebaseerd waren op het latere artikel 6, waar de werknemersvertegenwoordigers van de andere landen meer werden betrokken in het tot stand komen van de EOR.

Men merkt ook op dat er tussen de werknemersvertegenwoordigers van de verschillende landen er een andere zienswijze leeft in hoe een EOR tot stand moet komen. Men haalt hier het model van Duitsland aan waartegen oppositie ontstond vanuit de andere landen.

In het tot stand komen van de EOR haalt men ook aan dat de fransen hier niet een kopie wilden creëren van de nationale ondernemingsraden. De Europese ondernemingsraad moet complementair zijn aan de nationale ondernemingsraden.

 

In de meeste van de onderzochte ondernemingen bleek dat zij binnen meerdere bedrijfstakken actief waren. In één onderneming bleek dat men de oorspronkelijke EOR heeft opgesplitst in 3 afzonderlijke organen. Dit kwam tot stand doordat zowel werkgever als werknemer ervoer dat elk van de divisies af te rekenen hadden met verschillende materies.

 

Men zag dat er voor de helft van de ondernemingen de EOR na verloop van tijd werd

vernieuwd. Dit kon gaan van een totaal nieuw akkoord tot een amendement op bestaande akkoorden.

 

Wat betreft de samenstelling van EOR bleken er op verschillende vlakken verschillen te zijn, zowel aan werkgevers- als aan werknemerszijde.

Zo merkte men op dat het aantal vertegenwoordigers kan gaan van 73, waarvan 46 aan werknemerszijde en 27 aan werkgeverszijde, tot EOR’s waar het management slechts 1 vertegenwoordiger heeft.

Men zag ook dat wat betreft de vertegenwoordiging vanuit werknemerszijde dit kan gaan van 10 tot 46. De samenstelling hier is ook heel verschillend.

De meest eenvoudige toekenning van deze zetels was aan de hand van het aantal werknemers.Vaak was de toekenning van zetels niet in proportie met het aantal werknemers van de verschillende landen.

Men merkte ook op dat landen waar het moederbedrijf gevestigd was meer zetels gunde aan de andere landen om zo niet te dominant over te komen of in sommige gevallen om conflicten te vermijden rekening houdend met alle of tenminste met de belangrijkste en soms rivaliserende vakbonden.

In sommige gevallen heeft elk land een vertegenwoordiger en wordt de rest van de zetels proportioneel verdeeld.

In een paar gevallen werden er ook zetels op basis van het aantal afdelingen toegewezen.

Interessant zijn een aantal EOR’s waar er een meer Europese visie van werknemersvertegenwoordiging de toewijzing van zetels begeleidt. Dat zijn ook deze waar de werknemers van het moederbedrijf een grote meerderheid vormen. Met de bedoeling om de andere landen meer aan bod te doen komen nemen de werknemers van het moederbedrijf afstand van een aantal zetels, waar zij recht op hebben.

In een andere onderneming zie je dan weer het omgekeerde en is er een oververtegenwoordiging van het moederbedrijf terwijl men de overblijvende zetels proportioneel verdeelt over de overblijvende landen.

In Duitsland is de meerderheid van de EOR-vertegenwoordigers ook vertegenwoordigd in de lokale ondernemingsraden, ondernemingsraden van de groep als in de directie (member of the supervisionary board). Vanuit het Duitse oogpunt zou dit kracht geven die indirect gewonnen wordt uit het systeem van ‘Mittbestimmung’.

Een fundamenteel verschil tussen en in EOR’s vind je ook terug in het opnemen van verkozen en aangewezen vertegenwoordigers. De criteria en procedure voor het verkiezen of aanwijzen van EOR-vertegenwoordigers volgen meestal de nationale procedures.

De continuïteit van de leden is een probleem. Zo is er een voorbeeld van een EOR-voorzitterschap dat op 3 jaar 3 verschillende voorzitters kende.

 

Er is duidelijk een ondervertegenwoordiging van de vrouw binnen de EOR’s, ook in reeds lang bestaande en goed werkende EOR’s. Deze ondervertegenwoordiging manifesteert zich zowel aan werknemers- als aan werkgeverszijde. De redenen die hiervoor werden gegeven waren overwegend de nationale procedures voor verkiezing of aanwijzing van de EOR-vertegenwoordiger en het feit dat vrouwen geen sleutelposities ‘bemannen’ binnen de werknemersorganen op het nationale niveau of binnen de vakbonden.

 

Niet enkel zijn er duidelijke verschillen in de vertegenwoordiging van de werknemer maar evenzeer in de vertegenwoordiging van de werkgever binnen de EOR. Dit gaat van een vertegenwoordiging van de CEO met zijn volledige directie en zijn personeelsdirecteurs van alle vestigingen tot een vertegenwoordiging door enkel de CEO. Het zijn uitzonderingen waar personeelsdirecteurs van de lokale vestigingen zijn vertegenwoordigd binnen de EOR.

 

Kosten die voortvloeien uit de werking van de EOR worden in het algemeen gedragen door het bedrijf. Grote twisten zijn hier niet gemeld.

Wel zijn er klachten dat er geen specifiek budget is voorzien voor de EOR’s en dat steeds de vraag dient gesteld aan het management.

Toch vond men een onderneming waar er een EOR een volledig gescheiden budget heeft met eigen bankrekening en penningmeester. Met dit budget worden alle kosten zoals vertalingen, reisonkosten, administratieve kosten, kosten van experts…betaald. Daardoor krijgt deze een meer autonome werking.

In een ander geval spreekt men van een specifiek budget dat zowat alle kosten dekt.

Dan heb je ook nog onderneming met een EOR die een fonds heeft voor noodgevallen en ook nog een onderneming waar men spreekt van een fonds bovenop de gewone kosten, voor gebruik door de werknemersvertegenwoordiging. In alle andere gevallen moeten de vergoedingen worden aangevraagd.

 

Op de plenaire vergaderingen is simultane vertaling voor alle talen voorzien of toch tenminste voor de meest gangbare talen. In de andere vergaderingen die paritair zijn samengesteld is er een vertolking voorzien indien ze verlangd wordt. Binnen de beperkte comités die louter zijn samengesteld door de werknemersvertegenwoordigers is dit niet altijd het geval.

Men spreekt dat voor de voorbereidende of follow-up vergaderingen het voorzien van vertaling kritisch is. Waar in sommige bedrijven een volledige vertaling wordt voorzien, zijn er andere waar dit expliciet verboden is en bijgevolg de werknemersvertegenwoordigers zich in de steek gelaten voelen, niet in staat om deftig te communiceren.

In de meeste bedrijven zijn de werknemers in de gelegenheid tot het volgen van taallessen maar deze zijn vaak onvoldoende om de nodige bekwaamheid te verwerven. Hier argumenteert men met de onderwijsachtergrond en de leeftijd als struikelblok. Vooral vanuit de werkgever wordt het gebrek aangehaald aan interesse door de werknemer voor taalcursussen. De werknemersvertegenwoordigers argumenteren dan weer dat de taalcursussen niet zijn aangepast aan de taal die nodig is om tot discussie te komen in de complexe materies. Ze zijn goed om tot een sociale babbel te komen. Een obstakel is ook dat de leden steeds wisselen waardoor zij niet in staat op korte tijd de taal aan te leren die nodig is om goed te functioneren binnen de EOR.

Een deel van de EOR’s hebben geopteerd voor het gebruik van 1 taal. Toch blijkt een vertaling steeds nodig.

Er zijn minder voorzieningen voor het vertalen dan voor het vertolken. De plaatselijke vestigingen zijn vaak zelf verantwoordelijk voor het vertalen van de verslagen en andere documenten. Af en toe kunnen de leden uit het moederbedrijf gebruik maken van de bestaande faciliteiten.

Over het algemeen blijkt dat de taalbarrière de neiging heeft een hinderpaal te zijn voor een effectieve werking van de EOR. Dit weegt vooral door op de mogelijkheid tot communicatie buiten de formele vergaderingen.

 

In bijna alle akkoorden werden experts voorzien. Zij komen vooral uit de nationale en Europese vakbonden. Zij waren vooral belangrijk bij het tot stand komen van de EOR’s. In de verwezenlijkte EOR’s nemen zij deel aan de plenaire vergaderingen en/of beperkte comité’s en in de voorbereidende vergaderingen.

 

Hier ziet men een waaier van ondernemingen waar secretariaten volledige uitgerust zijn tot ondernemingen met totaal geen faciliteiten. Bij de Duitse EOR’s worden de faciliteiten die de OR’s hebben, ook gebruikt voor de EOR’s. Deze secretariaten zijn volledig uitgerust. In andere landen kan men soms gebruik maken van de faciliteiten voorzien door de vakbond.

Andere EOR’s kunnen gebruik maken van de normale bedrijfsfaciliteiten maar in sommige gevallen zijn de voorzieningen heel pover.

 

Normaal gezien is dit overal voorzien. Enkel in twee van de onderzochte bedrijven was dit niet voorzien, betrokkenen gebruiken hun persoonlijk emailadres om in contact te komen met de andere leden.

Het gebruik van e-mail onder de werknemersvertegenwoordigers varieert sterk naargelang hun taalkennis. Hier blijkt dat de taalbarrière, in veel gevallen, een echt obstakel om in communicatie te komen. Aan de andere kant merkte men op dat in bedrijven, waar men de keuze maakte voor het gebruik van 1 taal of waar het hoog gekwalificeerd personeel betreft, de EOR-leden vooral via e-mail communiceerden.

 

In de Duitse bedrijven hebben de effectieve EOR-leden volledige vrijstelling van arbeid. In andere gevallen hebben de EOR-leden wel voltijdse of halftijdse vrijstelling om hun verplichtingen te vervullen als afgevaardigde binnen hun onderneming. Verder zijn er de Italiaanse en Franse ondernemingen die een aantal vastgestelde uren hebben die ze kunnen verbruiken voor de uitoefening van hun EOR-mandaat. In de rest van de gevallen spreekt men enkel over vrijstelling om de vergaderingen bij te wonen.

 

De toegang tot de fabrieken is normaal geen probleem. Enkel uit Britse hoek werden er wat problemen gesignaleerd.

 

Opleidingen beperken zich hoofdzakelijk tot mogelijkheden die geboden worden om taallessen te volgen. Over het algemeen klagen de werknemersvertegenwoordigers over het gebrek aan opleiding tot het begrijpen van de arbeidswetgeving van andere landen en het begrijpen van bedrijfsgegevens en bedrijfsprocessen. Onvoldoende opleiding wordt aangegeven als een echt obstakel om goed te kunnen functioneren binnen de EOR.

 

 

2.5. EOR: Structuur – Agenda – Onderwerpen – Verslagen –  Externe experts

 

(ook genoemd ‘select committee’,’steering committee’,’Bureau’, ‘Board’,’presidium’,’LiasonOffice’,’Operating Subcommittee’)

Enkel in één geval van de 41 onderzochte gevallen was er geen beperkt comité aanwezig.

Deze beperkte comité’s verschillen fundamenteel:

 

De grote meerderheid van de ondernemingen hebben één jaarlijkse plenaire vergadering. Maar er zijn er ook enkele die 2 vergaderingen in een jaar houden en zelfs één onderneming 4 keer per jaar.

In verschillende ondernemingen is er voor de plaats va de vergadering een rotatie tussen de landen. In deze gevallen worden de delegaties uitgenodigd om de plaatselijke fabriek te bezoeken.

Simultane vertaling is voorzien in alle talen, of in de voornaamste talen, bij de gezamenlijke vergaderingen van werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers.

Wat de duur van deze plenaire vergaderingen betreft blijkt dat deze kan variëren tussen één en 5 dagen.

De EOR-vergaderingen bestaan uit vergaderingen van het beperkt comité, voorbereidingsvergaderingen van de werknemersvertegenwoordigers, gezamenlijke vergaderingen met de werkgever, follow-up vergaderingen, fabrieksbezoeken en informele tijd (social time).

Uit de studie blijkt dat er voor de werknemersvertegenwoordigers meer voorbereidingsvergaderingen plaats vinden dan follow-up vergaderingen. Deze vergaderingen hebben vaak geen mogelijkheid tot vertaling. Er blijkt ook dat de voorbereidingsvergaderingen normaal 1 dag duren terwijl de follow-up vergaderingen variëren van 1 uur tot een volle dag.

Een gezamenlijke maaltijd tussen werkgevers en werknemers is een normaal verschijnsel binnen de jaarlijkse plenaire vergadering. Deze vinden vaak plaats de avond voor de plenaire vergadering. De delegaties verblijven dikwijls in hetzelfde hotel en maken hiervan gebruik om tot sociale interactie te komen.

 

In de meeste ondernemingen is dit de taak van het beperkt comité en in de meeste gevallen gebeurt dit in onderling akkoord tussen de werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers. Toch zijn er ondernemingen waar enkel de werkgever de agenda bepaalt en er zijn zelfs 2 ondernemingen waar binnen het akkoord is bepaald dat het beperkt comité de agenda samenstelt en toch het management dit naar zich toe trekt.

 

Het gaat in bijna alle ondernemingen over een routinematige presentatie van de leiding en verslagen van de verschillende vestigingen. Open forums en vragen zijn regelmatige onderwerpen op de agenda.

 

Hier was niet duidelijk of in alle 41 ondernemingen een beroep werd gedaan op externe experts. Er werden zes bedrijven vernoemd die beroep deden op externe experts. In drie van deze bedrijven waren er vakbondsexperts. Er zijn geen gevallen vermeld waar dat de werkgeversvertegenwoordiging gebruik maakt van vakbondsexperts.

 

In bijna alle ondernemingen worden er verslagen opgemaakt en verdeeld. De manier waarop, varieert behoorlijk. In de meerderheid van de onderzochte gevallen is er een overeengekomen procedure tussen werkgevers- en werknemerszijde. In sommige gevallen wordt het ontwerp van het verslag ter goedkeuring doorgestuurd naar alle deelnemers. Meer gangbaar is dat een paar sleutelfiguren van beide zijden akkoord komen over het verslag en dit nadien wordt verdeeld onder de leden.

In één onderzocht geval had de werknemer kritiek op het laattijdig versturen en het ontbreken van detail . Zij schrijft dan ook steeds haar eigen verslag.

In een ander geval bestaat er zelfs geen verslag ook al is dit opgenomen binnen het akkoord. Hier is de mening van het management dat het mondeling argumenteren voldoende is. In dit geval is er volgens werkgeverszijde er ook nooit door de vakbonden achter een geschreven verslag gevraagd.

 

2.5.1. Interactie tussen de werknemersvertegenwoordigers binnen de werking van de EOR

 

Als hinderpalen om tot een vakbondsspeler te komen op Europees niveau wordt de wisselwerking tussen de verschillende spelersniveaus aangehaald. (Martens, 2002, blz. 59)

In tegenstelling tot andere vertegenwoordigingsstructuren in de onderneming zijn de EOR’s bij hun invoering voornamelijk van bovenuit of van buitenuit opgelegd, vaak zonder deelname van alle potentiële actoren in de multinational. Bovendien overlappen ze met bestaande vakbondsstructuren en creëren ze vaak een’democratisch deficit’ dat aan de oorsprong ligt van een hele reeks moeilijkheden.

 

* Binnen de EOR, tussen de nationale afvaardigingen: Als eerste probleem wordt hier de communicatie naar voor gebracht. De taal blijft een belangrijke hinderpaal. Ten tweede, en dit zou verband houden met de taal, kunnen verschillen in systeem van arbeidsverhoudingen en vakbondscultuur een wantrouwen tot stand brengen waardoor samenwerking moeilijk is. Men stelde vast dat de Belgen een blijk gaven van een superioriteitsgevoel ten opzichte van andere systemen, zonder dat ze echt moeite doen om andere te begrijpen. Maar men plaatst er direct ook de bedenking bij ‘Hetzelfde geldt ongetwijfeld ook voor de andere nationaliteiten’. Men stelt hier dan ook dat hier voor de vakorganisaties een essentiële rol is weggelegd door aangepaste seminaries in te richten tot een beter begrip onder de syndicalisten van de verschillen tussen hun respectievelijke opvattingen en werkwijzen. Tenslotte haalt men ook aan dat er een zekere concurrentie tussen de verschillende vestigingen kan optreden.(Martens, 2002, blz.59)

 

* Binnen de EOR, binnen de nationale afvaardigingen: in de context van het Belgische syndicale pluralisme, kan de rivaliteit tussen de vakbonden - zowel tussen bediende- als tussen arbeiderscentrales- ook een negatieve uitwerking heeft op de samenwerking tussen de leden wan de EOR. Er kan een zekere vorm van misprijzen optreden ten opzichte van de rivaliserende vakbond en, vandaar, voor de activiteiten waarin deze laatste in eerste instantie actief is, bijvoorbeeld het beperkt comité van de EOR. Omgekeerd kan degene die een dominerende positie inneemt in de EOR soms weinig geneigd zijn om te communiceren met zijn concurrerende collega’s, wat er toe leidt dat deze laatsten zich van de instelling distantiëren. (Martens, 2002, blz.59-60)

 

* Tussen de leden van de EOR en de werknemers - achterban: De informatie over de EOR wordt bijlange niet systematisch doorgegeven binnen de Belgische vestigingen van de multinational. Dit is zeker zo voor de arbeidersgroep, waar één van de belangrijkste communicatiemiddelen erin bestaat het onderwerp enkel aan te snijden tijdens de regelmatige militanten-vergaderingen. De informatie wordt verder niet overal meegenomen door de nationale ondernemingsraad en dus is het mogelijk dat de nationale vertegenwoordigingsstructuren buiten de informatiestroom worden gehouden. Nog minder informatie wordt gegeven aan de werknemers van sommige kleinere, minder belangrijke, vestigingen of, a fortiori, van dochtermaatschappijen binnen de Belgische vestiging. Eén van de redenen daarvoor zou te vinden zijn in de - ogenschijnlijke algemene – desinteresse van de achterban voor de EOR en zelfs in het totale gebrek aan belangstelling van sommige werknemersvertegenwoordigers, die geen mandaat binnen de EOR bekleden. Daarnaast worden de vergaderingen van de EOR’s – zo lijkt het – vaak schertsend afgedaan als ‘vakbondstoerisme’. Deze desinteresse kan echter alleen worden versterkt door het zeldzame karakter van de informatieverstrekking, waardoor we in een vicieuze cirkel terecht komen. We kunnen ons hierbij afvragen hoe de zichtbaarheid van de instelling en de legitimiteit van het mandaat kunnen worden verbeterd. (Martens, 2002, blz.60)

 

* Tussen de Belgische leden van de EOR en hun vakcentrale met inbegrip van hun regionale structuren: Traditioneel worden aan deze centrale de internationale bevoegdheden met betrekking tot de onderneming en de uiteindelijke verantwoordelijkheden betreffende collectieve onderhandelingen toegekend. Het is zij die van syndicale zijde de noodzakelijke financiële middelen in handen houdt opdat de relaties tussen de leden van de EOR zich ook werkelijk over de grenzen heen zouden ontwikkelen. De afgevaardigden van deze ondernemingen met een EOR hebben doorgaans ook syndicale verantwoordelijkheden in de vakcentrale. Ze kunnen dus daardoor niet altijd veel tijd aan deze nieuwe instelling besteden zonder dat ze hun reeds bestaande verbintenissen niet nakomen. Algemeen was de investering van de centrales in de steun aan de EOR wisselend. De ondersteuning werd wel bijzonder op prijs gesteld door de afgevaardigden waar dit wel goed uitgebouwd was. (Martens, 2002, blz.60)

 

In ‘European works councils in practice’ (Weiler, 2004) haalt Willy Buschak in zijn voorwoord aan dat de EOR’s een belangrijke ontwikkeling zijn voor de industriële relaties op het Europese niveau maar stelt hij dat de beperkingen heel duidelijk zijn. Hij haalt hiervoor aan, het gebrek aan middelen, de slechte communicatie, de nationale verschillen en persoonlijke belangen.

 

Centraal worden hier de beperktheden gesteld die worden opgelegd door de taalbarrières in het communiceren buiten de EOR om.

”Language barriers are a core problem for the development of continuous and informal interactions and relationships outside the formal plenary proceedings or select committee meetings where language interpretation is provided. This applies to the opportunities for mutual exchange of information between meetings and at coffee or lunch breaks, or meals in the evening.” (Weiler, 2004, blz. 57)

In de bedrijven waar er een voertaal(vb.: engels) aanwezig is, zie je dat er een vlottere communicatie is via mail of telefoon. In een andere onderneming echter ontstond er een discussie over de keuze van een voertaal tussen het noorden van Europa en het zuiden van Europa. Waar het noorden verkoos om Engels als taal aan te leren maakte het zuiden de keuze voor het Frans.

 

De ontwikkeling van de EOR wordt vooral beïnvloed door de voorziene middelen en de frequentie en kwaliteit van de interacties. In sommige van de ondernemingen waren het de voorzitter en het beperkt comité die de drijvende krachten waren voor de vooruitgang van de EOR.

De waaier van EOR’s loopt van comité’s met goed opgeleide professionele vertegenwoordigers tot comité’s met matige middelen die het moeilijk vinden om goed te functioneren. (Weiler, 2004, blz.57)

 

Eén van de, volgens de onderzoekers, meest interessante aspecten van het onderzoek is hoe de verschillende Europese landen omgaan met elkaar. Eén aspect dat tekenend is voor alle onderzochte ondernemingen is dat de werking, het functioneren en specifiek de betrokkenheid van de vestigingen in de EOR, heel verschillend wordt ervaren door de werknemersvertegenwoordigers van het moederbedrijf dan door die van de dochtermaatschappijen in de verschillende landen.

Dit werd vooral ervaren in:

- De doeltreffendheid van de EOR

- De betrokkenheid van de vestigingen vreemd aan het moederbedrijf

- De vereiste werkmethodes

Het ervaren van het resultaat en impact van de EOR verschilt soms grondig onder de werknemersvertegenwoordigers. Waar dat de EOR-mandataris van het moederbedrijf het resultaat ervoer als positief was er bij een EOR-mandataris, van één van de dochtermaatschappijen in een ander land, het gevoel van een grootse show, sterk beneden het te streven doel.

In sommige gevallen leken er meer overeenkomsten tussen het management en de werknemersvertegenwoordigers van het moederbedrijf dan tussen werknemersvertegenwoordigers van het moederbedrijf en werknemersvertegenwoordigers van de dochtermaatschappijen.

Heel regelmatig werden de vertegenwoordigers van het moederbedrijf ervaren als dominant binnen de EOR-werking.

Bij een aantal Franse ondernemingen werkt men hieraan door geen kopie te willen maken van de lokale ondernemingsraad en door zetels af te staan aan vertegenwoordigers van andere landen dan het moederbedrijf.

Toch vond men terug dat men het in het algemeen belangrijker vond om goed vertegenwoordigd te zijn als land dan te streven naar een goede werking van de EOR. (Weiler, 2004, blz.57-58)

 

Open conflicten tussen leden van verschillende landen werden niet geregistreerd maar wel bleken er toch twisten te ontstaan tussen leden van rivaliserende vakbonden binnen een land. (Weiler, 2004, blz.58)

 

Men merkte ook op dat de verschillende achtergronden en verwachtingen van de leden leidde tot verschillende interpretaties van een EOR. Dit weegt op de verstandhouding onderling de werknemersvertegenwoordigers. Hier speelt de achtergrond van de nationale systemen van industriële relaties en de verschillende ervaringen met bedrijfsvertegenwoordiging.

Met het zicht op de ontwikkeling van een Europees perspectief en een strategie tot werknemersvertegenwoordiging ziet men dat dit gaat van comité ’s met een uitvoerige strategie tot formele comité’s zonder verdere impact.

Een mogelijke ontwikkeling tot een Europese visie kan er gebeuren in:

- De algemene strategie voor een werknemersvertegenwoordiging

- Bepaalde onderwerpen

- Bepaalde gebeurtenissen

(Weiler, 2004, blz.58-59)

 

Men zag ook dat er meer competitie bestaat tussen de verschillende vestigingen binnen de verschillende werknemersvertegenwoordigingen als dat dit bestaat in de interactie tussen het management en de werknemersvertegenwoordiging

Er zijn echter ook ondernemingen die in staat waren een sterke sociale binding tot stand te brengen. Daar waar dit gebeurde merkte men dat dit een invloedrijke factor was op de transnationale ontwikkeling van het bedrijf. De cruciale vraag die hier werd gesteld was hoe men zulke sociale binding moet verkrijgen en hoe EOR’s kunnen groeien tot een representatieve stem.

Ook al is het zo dat er Europees-gerichte comité’s zijn, merk je duidelijk dat in de praktijk voor de meeste ondernemingen geldt dat de nationale belangen overheersen.

 

Waar men ziet dat bij Zweedse en Duitse ondernemingen de EOR-mandatarissen een vitale rol spelen op het nationale niveau dit voordelig zou zijn voor de werking van de EOR. Anderzijds wekt dit wantrouwen op bij de leden van landen waar men deze structuren niet kent. (Weiler, 2004, blz.59)

 

Essentieel blijkt dat er een zekere graad van continuïteit moet bestaan in de opvolging van het mandaat. Dit is zowel belangrijk voor de verworven kennis als voor de opgebouwde sociale relatie . (Weiler, 2004, blz.59)

 

In bijna elke onderneming is er een betrokkenheid en impact van nationale en/of Europese vakbondexperts. (Weiler, 2004, blz.59-60). De verschillen liggen hier in de deelname en de beïnvloeding van de vergaderingen. Die zijn het sterkst in Italië en Frankrijk en het zwakst in Duitsland en Zweden. Het zoeken van de vakbonden naar hun rol om te gaan met de verschillende tradities is een lopend proces.

 

 

2.6. Wedijver tussen de vestigingen en de wisselwerking vanuit werknemerszijde

 

In ‘European works councils in practice’ haalt men de wedijver aan tussen de verschillende vestigingen die vooral ontstaat bij herstructurering, outsourcing, tewerkstelling en sluiten van vestigingen. Elk land strijdt voor behoud van werk en men komt er niet toe dit tot op het Europese niveau te tillen, terwijl men ziet dat in een onderneming waar men bediendenjobs wilde outsourcen en men daar toch tot een gemeenschappelijk Europees standpunt kwam en hierdoor veel sterker stond tegenover de directie.

In één onderneming kam men tot een “code of conduct for employee representatives. Dit houdt een reeks van regels in ter preventie van nationale conflicten.Deze code voorziet regels om te komen tot een wederzijdse uitwisseling van informatie en onderhandelingsmaterie op het locale niveau daar waar de productie moet verhuizen. (Weiler, 2004, blz.66-67)

 

 

2.7. Rol en organisatie van voorbereidingsvergaderingen

 

De voorbereidingsvergaderingen hangen af van de middelen(vertalingen,… ) die voorhanden zijn. Het vergelijken en delen van informatie van de verschillende vestigingen zijn hier de sleutel van de vergaderingen.

Men stelt dat hier vier basis uitgangspunten moeten gelden:

- Het verbeteren van de kennis over de industriële verhoudingen in de verschillende landen

- Betere informatie van de vestigingen in de andere landen

- Ontwikkelen van gezamenlijke standpunten op cruciale onderwerpen

- Ontwikkelen van een netwerk en coördinatie

(Weiler, 2004, blz.60-61)

 

 

2.8. Verschillende industriële verhoudingen, culturen en structuren (Weiler, 2004, blz.61-63)

 

De verschillende industriële verhoudingen en structuren zijn overwegend de oorzaak tot spanningen en misverstanden en een reden tot een langzame ontwikkeling op een Europese visie voor EOR’s. Sommige leden blijken niet in staat om verder te kijken dan hun eigen of lokale belangen. Enkele niet-gesyndiceerde werknemersvertegenwoordigers werden aanzien door hun gesyndiceerde collega’als niet volwaardige vertegenwoordigers. Er is een klaarblijkelijk verschil in de rol en de benadering van de verschillende vakbonden. Bij de Franse werknemersvertegenwoordigers was er ook een slepende verdenking ten aanzien van de UK-vakbond .

In sommige ondernemingen nam men waar dat er opsplitsingen ontstonden en er zich coalities vormden.

“the interactions between employee representatives are influenced by their different cultures, union traditions and labour relation systems. The French employee representative describes it as the existence of two clans within the EWC – the North (Scandinavians, Netherlands and Germany ) versus the south (Spain, Italy, France and Belgium) with the UK somewhere in the middle. The north clan is perceived by the south as too cooperative and company oriented while the north perceives the south behaviour as too political and antaganostic towards management. …..The different cultures and perceptions have not caused direct conflicts but seem to be slowing down the development of cooperation between the employee representatives. The differences – both in the different cultures and traditions as well as on the role of the EWC – tend to make the representatives more passive, inside as well as outside the plenary meetings. ‘(Weiler, 2004, blz.62)

 

De verschillende nationale achtergronden en ervaringen met industriële relaties heeft niet enkel een impact op de huidige werking van de EOR, maar ook op de verwachtingen en visies op hoe de EOR’s verder zouden moeten ontwikkelen. In een aantal van de onderzochte ondernemingen kwamen er vanuit de werknemersvertegenwoordigers van de verschillende landen totaal verschillende meningen over de EOR. (Weiler, 2004, blz.61-63)

 

 

2.9. Conflicten en spanningen tussen de EOR-vertegenwoordigers

 

Er werden verschillen opgemerkt tussen de verschillende landen maar nergens waren er reeksen van ernstige conflicten.

De discussies die er werden gevoerd gingen over de zetelverdeling, interne rivaliteit binnen een vakbond van één land, de wijze de voorbereidingsvergaderingen, culturele en structurele verschillen tussen landen om tot een werking te komen van de EOR.

Culturele verschillen, taalbarrières en een tekort aan wederzijdse kennis van de wetgeving van de verschillende landen, zorgen voor misverstanden die het moeilijk maken om te bouwen aan een gemeenschappelijk platform. De Duitse werknemer zoekt naar opleidingsmaatregelen en oen een inspanning om tot een basis van verstandhouding te komen.

Kennelijk blijken de verschillende percepties en een tekort aan begrip, gecombineerd met de culturele verschillen en gewoonten, een hinderpaal te zijn om te komen tot een groei van de EOR. Hier worden daardoor kansen verspeeld om tot een wederzijdse samenwerking te komen.( Weiler, 2004, blz.65)

 

 

2.10. Toenemende wisselwerkingen (Weiler, 2004, blz.63-65)

 

De EOR’s droegen belangrijk bij tot het komen en verbeteren van contacten tussen de EOR-vertegenwoordigers van de verschillende landen. Een heel belangrijk onderdeel is de uitwisseling tussen de EOR-vertegenwoordigers van het moederbedrijf met die van haar vestigingen. Maar ook hier zijn er de interpretaties tussen de verschillende vertegenwoordigers van wat contacten voor waarde inhouden. Waar voor de ene vertegenwoordiger inhield dat men tot goede onderbouwde discussies kwam tussen de verschillende landen bleek dit voor de andere gedomineerd te worden door een vakbondswerking van een ander land.

Het zoeken naar een methode om te gaan met de verschillende tradities tussen de landen blijkt een steeds voortschrijdend proces.

De EOR is een heel belangrijke instelling waar de mogelijkheid wordt gecreëerd om elkaar standpunten te leren kennen en begrijpen. Zijn tweede functie is het ontwikkelen van gemeenschappelijke standpunten in te nemen tegenover de directie.

Daar waar de kennis over de verschillende vestigingen toenam groeide ook de interactie tussen de werknemersvertegenwoordigers. (Weiler, 2004, blz.63-65)

 

 

2.11. Kan de Europese ondernemingsraad een stap zijn naar communicatie

 tussen vakbonden?

 

In het syntheserapport ‘De vakbond naar de 21ste eeuw ‘(Martens, 2002) lees je dat na zowat 25 jaar discussie en controversen de goedkeuring van de richtlijn(De Europese richtlijn betreffende de oprichting van Europese ondernemingsraden van 22 september 1994) op ruime schaal werd begroet als een grote overwinning voor de internationale voorlichting en raadpleging van de werknemers in een context van globalisering van de economie.

We lezen(Martens, 2002, blz. 55) dat de formele jaarlijkse vergadering een belangrijke surplus oplevert: de vertegenwoordigers van de werknemers uit vestigingen van de verschillende landen, waar de multinational aanwezig is, samenbrengen.

We lezen daar dan ook dat Turner zegt (1996): “Het is niet zozeer de EOR-instelling als dusdanig die belangrijk is, maar wel de impuls die ze aan transnationale contacten geeft. Zo wordt er verder ook geschreven dat de EOR-vergaderingen lijken op een door de directie opgezette vertoning, hoewel de agenda in principe in gemeenschappelijk overleg wordt opgesteld. Zo vinden de onderzoekers dat we ons kunnen afvragen welke de inbreng van deze vergaderingen is in termen van informatie en raadpleging en in welke mate ze de mogelijkheid bieden om van de leden van de EOR echte Europese actoren te maken.

Over het beperkt comité lezen we ook (Martens, 2002, blz. 55) dat in de bestudeerde gevallen de afgevaardigden meestal zijn gekozen omwille van hun talenkennis en dat deze leden de normale faciliteiten gebruiken die te hunner beschikking staan als afgevaardigden in een Belgische onderneming. Deze kunnen aanzienlijk zijn, in het bijzonder in de metaalverwerkende sectoren, en in vergelijking met wat in andere landen bestaat.

We lezen dan uiteindelijk wat meer over de communicatie die er is tussen de vergaderingen:

“Behalve in de plenaire vergaderingen hebben de meeste afgevaardigden amper contact met hun buitenlandse collega’s. De transnationale contacten verlopen voornamelijk via de voorzitter of de secretaris van de EOR, volgens een ‘stervormige’ structuur(zie ook Lecher et al., 1999). In feite lijkt de EOR-gerelateerde activiteit tussen de officiële vergaderingen voornamelijk af te hangen van de motivatie van de secretaris (of de voorzitter). Degenen onder hen die het meest gemotiveerd zijn om de contacten ook tussen de vergaderingen te behouden, klagen over het geringe aantal reacties en initiatieven vanwege de meeste van hun buitenlandse collega’s. Ze verwijzen hierbij naar de gebrekkige uitwisseling van informatie.”

(Martens, 2002, blz. 55)

 

Als ‘Eerste resultaten’ lezen we (Martens, 2002, blz. 58) dat in drie van de ondernemingen waar fusie-of opslorpingsprocessen aan de gang waren, de leden van de ondernemingsraad er op één of andere manier in geslaagd zijn om gemeenschappelijke standpunten in te nemen en in twee van die gevallen er in geslaagd zijn om een gemeenschappelijke verklaring op te stellen. Soms gingen daar dan wel moeilijke onderhandelingen aan vooraf. Zulke stappen betekenen in elk geval wel een stap vooruit ten opzichte van louter nationaal particularisme. Een eerste voorwaarde hiervoor zou zijn dat er een ontwikkeling komt van een groepsgevoel. Hier werd opgemerkt dat in de bestudeerde EOR’s sommige van de leden komen tot vriendschapsbanden.

 

 

2.12. UItdaging voor de EOR

 

In hoofdstuk 4 “Evaluation of the impact of EWCs’ lees je dat als taalbarrières kunnen worden overwonnen en er genoeg middelen zijn, de EOR’s netwerken kunnen realiseren tussen de EOR-leden van de verschillende landen. De EOR-vergaderingen verbeteren de mogelijkheid tot uitwisseling van informatie. Maar nog belangrijker is het groeien naar gemeenschappelijke standpunten. (Weiler, 2004, blz.83)

Heel belangrijk zijn ook de essentiële opleidingen die nodig zijn om zijn job als EOR-lid goed uit te voeren. (Weiler, 2004, blz.83)

Een verder belangrijk punt, dat genoemd wordt, is de continuïteit va het EOR-mandaat zowel op het kennisvlak als voor het opbouwen van de sociale relaties . (Weiler, 2004, blz.83)

De EOR’s geven de gelegenheid de informatie te krijgen van de situatie van de werknemersvertegenwoordigingen in de verschillende vestigingen. Naast de informatie gegeven door de leiding is nog belangrijker de informatie die je krijgt van de lokale vertegenwoordigingen. De transparantie is toegenomen. Zo wordt als hoofdresultaat van de EOR bij de onderneming Assa Abloy, de verwezenlijking gezien van de contacten tussen de afvaardigingen, het begrijpen van de manier waarop elders wordt gewerkt en met zijn vakbondsverplichtingen omgaat. (Weiler, 2004, blz.83)

In datzelfde hoofdstuk 4(Weiler, 2004, blz.96) wordt aangehaald dat de werknemersvertegenwoordiging een mogelijkheid bezit om te komen tot gezamenlijke Europese perspectieven. De wil is er nu ook om een gezamenlijke Europese positie in te nemen. De Zweedse EOR’s zijn hier nogal sceptisch over rekening houdend met de verschillende nationale achtergronden. Zij zien de EOR’s meer als een middel ter coördinatie en samenwerking langs werknemerszijde.

 

2.13. Naar een Europees gevoel

 

In het syntheserapport ‘De vakbond naar de 21ste eeuw (Martens, 2002, blz. 61) hebben de schrijvers de indruk dat de EOR’s door een klein aantal vakbondsmilitanten wordt gedragen. De EOR-vertegenwoordigers hebben een sterker Europees gevoel, spreken vaak meerdere talen en staan vaak vrij ver van de visie van hun achterban en zelfs van hun collega’s, die al of niet leden van de ondernemingsraad zijn.

De schrijvers stellen dat de EOR nog een lange weg heeft te gaan om een werkelijke Europese actor te worden. Door sommigen worden nog enkele stappen gezet en wordt er nog vooruitgang geboekt. Door een adequate steun van de vakbondscentrales en door het enthousiasme van de meest overtuigde afgevaardigden kan de EOR komen tot een forum dat als coördinator kan fungeren tussen de groepen van werknemers die een groter vertrouwen hebben in elkaar en waarvan minstens een deel van de belangen gemeenschappelijk zijn.

Hiervoor moeten volgende knelpunten worden aangepakt:

* De bevoegdheden van de EOR’s (Europees vakverbond moet trachten de richtlijn te laten herwerken )

* De autonome rechten van de leden-werknemers (leden van de EOR’s moeten meer rechten krijgen)

* De kennis en competenties van de leden (sectorale federaties die in samenwerking met nationale vakbonden gemeenschappelijke internationale opleidingen inrichten)

* De interne cohesie van de EOR(afgevaardigden moeten leren buitenlandse collega’s uit te nodigen om deel te nemen aan de vergaderingen van hun nationale ondernemingsraden,…)

* De ontwikkeling van een Europees gevoel, zowel bij de leden als bij de achterban (achterban sterker bewust maken van de Europese dimensie, …)

Volgende vakbondsniveau’s dienen hier hun rol te spelen:

* Het Europees Vakverbond (EVV)

* De Europese sectorale federaties

* De nationale vakbonden en centrales

* De gewestelijke secretarissen

* De vakbondsvertegenwoordigingen in de bedrijven

Er moeten meer middelen worden vrijgemaakt om de doeltreffendheid van de EOR’s te verhogen en om de spanningen te verminderen die de EOR kunnen verzwakken.

Als 2 voorbeelden over het nut van de EOR halen de schrijvers de internationale mobilisatie aan van de werknemers bij de sluiting van Renault Vilvoorde en het verenigen van de Europese ondernemingsraad van Opel bij een dreigende sluiting van een vestiging met als gevolg de last van de herstructurering te verdelen over de verschillende vestigingen.

“Het bestaan van Europese ondernemingsraden kan dus als een eerste nuttig antwoord worden gezien en als een eerste stap op weg naar een Europees syndicalisme worden beschouwd” (Martens, 2002, blz. 62)

 

We vinden voorgaande ook terug in ‘European works councils in practice’ (Weiler, 2004, blz.67-68) waar de EOR van een onderneming in verschillende vestigingen, in staat was een protest te organiseren tegen een lokale sluiting. De sluiting kon niet worden tegengehouden maar men was wel in staat dit aan betere voorwaarden te bekomen.

In een andere onderneming creëert de EOR een gevoel van solidariteit tussen de landen maar geeft ook de mogelijkheid op het lokale niveau een sterker rol te spelen.

De grootste uitdaging voor de EOR is een Europese visie te ontwikkelen. Het grootste probleem wordt gesteld als het doel om de werknemersvertegenwoordigers verder te doen kijken dan de nationale belangen.

 

 

3. Analyse van de vragenlijst

 

 

3.1. Bedenkingen bij de vragenlijst:

 

Het was een zware opgave om te komen tot het opstellen van een vragenlijst die onderzocht in hoeverre er communicatie aanwezig is tussen de werknemers van vestigingen over de grenzen heen.

In een eerste luik heb ik getracht concrete gegevens te verzamelen over het bedrijf zelf (grootte, sector). In een tweede luik probeerde ik de syndicale activiteit te meten binnen de vestiging van de ondervraagde. Een derde luik ging over de werking van de EOR en uiteindelijk, het voor deze paper belangrijkste, een 4de luik dat ging over de communicatie buiten de EOR.

 

Bij het opstellen was de literatuurstudie nog niet gestart. Ik ging er van uit dat terwijl de ondervraagden de lijst konden invullen kon ik zoveel mogelijk literatuur doornemen. Hierdoor had ik echter te weinig voorkennis waardoor ik vragen beter en anders zou gesteld hebben.

Ook al was de vragenlijst reeds bij 2 ondervraagden uitgetest en verbeterd kwamen volgende klachten naar voor:

* Te grote vragenlijst (2-4 uur invultijd)

* Verwarrend, vraag naar verduidelijking door concrete voorbeelden

*