Stad Antwerpen DiverCity: van een kleurloos naar een kleurrijk personeelsbeleid? Analyse van het door Stad Antwerpen gevoerde kleurrijk personeelsbeleid van 1998 tot 2003 en vergelijking met het door Gemeente Rotterdam gevoerde beleid. (Marjan Van De Maele)

 

home lijst scripties inhoud vorige volgende  

 

Deel III: Kleurrijk personeelsbeleid binnen Gemeente Rotterdam

 

Doorheen het tweede deel werd getracht het kleurrijk personeelsbeleid dat Stad Antwerpen voert zo goed mogelijk te beschrijven door enerzijds het verloop van de opeenvolgende maatregelen te reconstrueren en anderzijds de visie van de verschillende betrokkenen uiteen te zetten. Tevens werd nagegaan hoe het beleid binnen vijf diensten in de praktijk werd gebracht en hoe dit door de werkvloer gepercipieerd werd. De kwantitatieve beschrijving laat toe een eerste zicht te krijgen op de concrete realisaties van het gevoerde beleid. Ook het wettelijk kader waarin dit beleid ingebed is en de Antwerpse arbeidsmarktsituatie werden geschetst. Dit werd gedaan met het oog op een vergelijking met het door Gemeente Rotterdam gevoerde beleid. In dit deel zal dan ook het Rotterdams kleurrijk personeelsbeleid uiteengezet worden. Analoog aan het vorige deel, zal ook met betrekking tot Gemeente Rotterdam eerst ingegaan worden op de wettelijke omkadering en de lokale arbeidsmarkt alvorens uiteengezet zal worden hoe Gemeente Rotterdam invulling gaf aan haar kleurrijk personeelsbeleid. Verder zal ook hier weer een kwantitatief overzicht gegeven worden en zal uiteengezet worden hoe het diversiteitsbeleid concreet geďmplementeerd werd in vijf verschillende diensten.

 

 

1. Wettelijk kader

 

1.1. Historiek van de Wet SAMEN

 

De belangrijkste wettelijke bepaling die Nederland kent met betrekking tot allochtonen en arbeid, is de huidige Wet SAMEN. Reeds in 1983 stemde de Nederlandse regering echter een ‘Minderhedennota’ waarin de regering zich uitsprak voor de doelstelling dat alle bevolkingsgroepen de mogelijkheid geboden moest worden om op alle niveaus naar evenredigheid aan het arbeidsproces deel te nemen. Daartoe moesten factoren die deze evenredige deelname belemmerden, worden weggenomen. De regering sprak zich ook uit voor een werkgelegenheidsbeleid ten behoeve van minderheden. Met betrekking tot het overheidspersoneel werd concreet gesteld dat factoren die de indienstneming van achterstandsgroepen bij de overheid belemmerden, moesten weggenomen worden; dat extra maatregelen die de evenredige vertegenwoordiging van die groepen in het overheidspersoneel konden bevorderen, moesten genomen worden en dat de doorstroom van deze groepen moest bevorderd worden. Deze maatregelen bleven echter facultatief van aard en lagere overheden konden niet verplicht worden ze uit te voeren.

Eind 1986 kondigde de toenmalige Minister van Binnenlandse zaken aan dat de regering over zou gaan tot de invoering van een positief actieplan voor het eigen personeelsbeleid. Opnieuw werden de lagere overheden uitgenodigd en geadviseerd tot het navolgen van dergelijk actieplan, maar indien zij dit niet wensten, was hieraan geen enkele sanctie verbonden (de Jong & Verkuyten, 1990, pp.12-15).

Op 1 juli 1994 trad de Wbeaa, Wet bevordering evenredige arbeidsdeelname allochtonen, in werking. Deze wet beoogde een bijdrage te leveren aan het wegnemen van belemmeringen voor minderheden om betaald werk te krijgen en een evenredige arbeidsdeelname te bevorderen. Deze wet verplichtte de werkgever te streven naar een evenredige vertegenwoordiging binnen zijn onderneming van personen die behoren tot de in de wet beschreven doelgroepen. In de zomer van 1996 werd de wet geëvalueerd. Naar aanleiding hiervan werd besloten de wet te wijzigen opdat de bestaande procedures gestroomlijnd zouden worden en de administratieve lasten beperkt. Met de wetswijziging werd ook beslist een naamsverandering door te voeren. De Wet werd vanaf dan aangeduid met de naam Wet stimulering arbeidsdeelname minderheden, of kortweg Wet SAMEN (Helpdesk Minderheden, z.d. b).

 

1.2. De inhoud van de Wet SAMEN

 

Op 23 april 1998 verscheen dan de tekst van de Wet SAMEN in het Staatsblad. Het begrip ‘allochtonen’ werd tijdens de overgang van Wbeaa naar Wet SAMEN bewust vervangen door ‘minderheden’. De doelgroep minderheden werd afgebakend aan de hand van de criteria herkomst en achterstandssituatie op de arbeidsmarkt. Onder achterstandssituatie wordt begrepen dat het werkloosheids-percentage onder de betreffende bevolkingsgroep substantieel hoger moest zijn dan het werkloosheidspercentage onder de autochtone beroepsbevolking. De werkgever dient de werknemer te vragen diens geboorteland en de geboortelanden van zijn ouders op te geven. Op basis van deze geboortelanden bepaalt de werkgever dan of de werknemer al dan niet behoort tot de door de Wet SAMEN beoogde doelgroep. Tot deze doelgroepen behoren alle personen die geboren zijn in Turkije, Marokko, Suriname, de Nederlandse Antillen en Aruba, voormalig Joegoslavië of in overige landen in Zuid- en Midden-Amerika, Afrika en Azië, met uitzondering van Japan en voormalig Nederlands Indië, en de kinderen van deze personen. Ook de leden van de Molukse bevolking behoren tot de doelgroep. De werkgever kan ervoor kiezen een beperkte vorm van zelfidentificatie toe te staan: wanneer de geboortelanden van de werknemer en zijn ouders niet identiek zijn, kan de werknemer dan zelf bepalen tot welke etnische herkomst hij gerekend wil worden. De ondernemingsraad dient in te stemmen met de wijze van registratie en de wijze waarop met de gegevens wordt omgegaan. Voorts kan een werknemer schriftelijk bezwaar aantekenen waardoor hij niet langer onderworpen is aan de plicht om de gevraagde gegevens te verstrekken.

De werkgever die ten minste 35 personen tewerkstelt, is verplicht elk jaar een jaarverslag op te stellen, waarin enerzijds een overzicht wordt gegeven van de stand van zaken met betrekking tot de vertegenwoordiging van minderheden binnen zijn onderneming en anderzijds de genomen maatregelen onder de loep worden genomen en vooruitgeblikt wordt naar de in de toekomst te nemen maatregelen. De werkgever dient met deze maatregelen te streven naar een evenredige vertegenwoordiging van minderheden in zijn personeelsbestand. Daarmee wordt bedoeld dat het aandeel van de doelgroepen binnen de onderneming verhoudingsgewijze overeen moet komen met hun aandeel in de regionale beroepsbevolking. Bij het bepalen van de evenredigheidscijfers worden ook kwalificatie- en geschiktheidseisen in rekening gebracht. Het realiseren van de evenredigheidsdoelstelling is echter niet gebonden aan een bepaalde termijn. Wel moeten jaarlijks streefcijfers geformuleerd worden die gericht zijn op het uiteindelijk bereiken van deze doelstelling. In het jaarverslag wordt tevens het aantal werknemers opgenomen dat schriftelijk bezwaar aantekende en ook het oordeel van de ondernemingsraad dient er deel van uit te maken. De jaarverslagen worden ingediend bij het Regionaal Bestuur voor de Arbeidsvoorziening (RBA). De jaarverslagen liggen hier ter inzage, zodat belang-hebbenden er gebruik van kunnen maken. Het is daarbij wenselijk dat naar aanleiding van de jaarverslagen een dialoog op gang wordt gebracht tussen organisaties die betrokken zijn bij de verbetering van de arbeidsmarktpositie van minderheden en werkgevers. Deze organisaties mogen echter niet met de verkregen informatie in de openbaarheid treden of er gebruik van maken zonder dit aangekondigd te hebben bij de desbetreffende onderneming.

De sociale partners hebben tenslotte gevraagd de huidige strafrechtelijke handhaving van de wet te vervangen door handhaving via het civiele recht. Het gaat hier immers om een materie die veel tijd, overleg en discussie vergt, en de civiele procedures, die erin voorzien in eerste instantie door middel van overleg het gevorderde te bereiken, zijn hier volgens hen beter aan aangepast. Minderhedenorganisaties, sociale partners en organisaties begaan met de arbeidsmarktpositie van minderheden zouden dan een civiele procedure kunnen instellen. De arbeidsinspectie zal een toezichthoudende taak krijgen. Indien een werkgever niet aan de Wet voldoet, zal de arbeidsinspectie een rapport opstellen dat bezorgd zal worden aan de werkgever, de ondernemingsraad, de betrokken sociale partners en het RBA. Op basis van de gegevens van dit rapport kunnen belanghebbenden de naleving van de wet door de werkgever vorderen. Bovendien wordt een lijst van alle werkgevers die niet voldeden aan de verplichting om een jaarverslag in te dienen, gepubliceerd op www.wetsamen.nl (Helpdesk Minderheden, z.d. b).

 

1.3. Het minderhedenakkoord ‘Meer minderheden met mogelijkheden’

 

Bovenop de Wet SAMEN sloten de werkgevers en werknemersorganisaties, verenigd in de Stichting van de Arbeid, in 2001 nog een derde minderhedenakkoord ‘Meer minderheden met mogelijkheden’. De Stichting van de Arbeid gaf daarbij te kennen de komende jaren prioriteit te geven aan het verder verhogen van het gemiddelde kwalificatieniveau van minderheden, het besteden van bijzondere aandacht aan doelgroepen, met name jongeren, het vergroten van de informatie over andere culturen en het bevorderen van wederzijds begrip voor verschillen, het voeren van multicultureel personeelsbeleid, het blijvend tegengaan van (onbewuste) discriminatie, het verbeteren van de afstemming tussen het zoekgedrag van allochtone werkzoekenden en de door werkgevers gehanteerde zoekkanalen, het vergroten van de effectiviteit van arbeidsmarktinstrumenten en de uitvoering van CAO-afspraken en het verbeteren van de afstemming bij de uitvoering van beleid, gericht op een snelle (re)integratie van minderheden in het arbeidsproces (Helpdesk Minderheden, z.d. b).

 

Met de beschreven wetgevende maatregelen gaat het Nederlands bestuur veel verder dan het Belgische. De nadruk ligt niet langer enkel op het tegengaan van discriminatie en het facultatief voeren van positieve actie, maar op een verplichting tot het streven naar evenredige arbeidsdeelname. Met het Decreet houdende evenredige participatie op de arbeidsmarkt, lijkt België de eerste schuchtere stap in de Nederlandse denkrichting te zetten.

 

 

2. De Rotterdamse arbeidsmarkt

 

2.1. De Rotterdamse arbeidsmarktparadox

 

Ook in Rotterdam treedt dezelfde paradox op die eerder vastgesteld werd met betrekking tot de Antwerpse arbeidsmarktsituatie. Hoewel in Nederland sprake was van een sterke economische groei en een daling van de werkloosheid, kende Rotterdam in 2000 slechts beperkte verbeteringen. De werkzame beroepsbevolking nam maar licht toe in omvang ten opzichte van 1999 en de werkloze beroepsbevolking bleef constant op 6,7%. Dit is aanmerkelijk hoger dan het nationale percentage van 3,8%, maar eveneens lager dan het Antwerpse percentage. Ten slotte nam voor het eerst sinds jaren het aantal bijstandsontvangers weer toe.

Ondanks het relatief hoge aantal werklozen en werkzoekenden, hebben werkgevers steeds meer moeite om aan personeel te komen. Ook in Rotterdam kan weer geconcludeerd worden dat veel werkzoekenden, waaronder een groot aandeel allochtonen, niet over de kwalificaties beschikken om zonder meer te worden ingepast in het arbeidscircuit, dat in toenemende mate wordt gekenmerkt door een groei in werkgelegenheid voor hogergeschoolden (ISEO & COS, 2002, pp.93-95).

 

2.2. De positie van allochtonen op de Rotterdamse arbeidsmarkt

 

In de hier gepresenteerde cijfers werd bij het bepalen van de etnische herkomst de BIZA/VNG-classificatiemethode gevolgd. Deze methode houdt rekening met het geboorteland van de betrokken persoon en het geboorteland van diens vader en moeder. Wanneer minstens één van de drie geboortelanden niet Nederland is, wordt de persoon ingedeeld bij de groepering van het desbetreffende geboorteland. De volgende groeperingen worden hierbij onderscheiden en vallen onder de noemer ‘etnische minderheden’: Turken, Marokkanen, Surinamers, Antillianen (inclusief Arubanen), Kaapverdianen en Noord-Mediterranen. Eerste en tweede generatie migranten afkomstig uit Oost- en Zuid-Europa, Azië, Afrika en Midden- en Zuid-Amerika worden in de categorie ‘overig arm’ ingedeeld. De categorieën ‘etnische minderheden’ en ‘overig arm’ samen worden aangeduid met de term ‘allochtoon’ (ISEO & COS, 2002, pp. 2-4). Deze methode is dus verschillend van degene die de VDAB hanteert en het is dan ook niet mogelijk zuivere vergelijkingen te maken.

Een tweede bemerking die gemaakt dient te worden, is het feit dat de beschikbare gegevens betrekking hebben op werkzoekenden. Deze categorie betreft niet alleen niet-werkende werkzoekenden, maar ook personen die reeds werken, maar op zoek zijn naar een andere baan. Het aandeel werkzoekenden dat wel al een baan heeft, verschilt per bevolkingsgroep. Bij de Marokkanen, Turken, Antillianen en in de categorie ‘overig arm’ is het aandeel niet-werkende werkzoekenden iets hoger dan gemiddeld. Bij de Kaapverdianen en Surinamers ligt het dan weer wat lager. Drie van de vijf werkzoekenden in Rotterdam was van allochtone afkomst. Ongeveer één op tien behoort tot de categorie ‘overig arm’. Van de etnische minderheden vormen de Turken de grootste groep, gevolgd door Surinamers.

 

Het aantal geregistreerde werkzoekenden nam in 2000 af. Onder de autochtonen ging het hier om een afname van 10%, terwijl het onder de allochtonen om een afname van 9% ging. Achter deze percentages gaan echter ook demografische veranderingen schuil. De autochtone beroepsbevolking nam immers af met 2%, terwijl het aandeel allochtonen met 5% toenam. Brengen we de demografische gegevens in rekening, dan blijkt het aandeel geregistreerde werkzoekenden op 1 januari 2001 het hoogst onder de Turken, namelijk 20%. Daarna volgen de Marokkanen met 19% en de Antillianen met 17%. Van de gehele groep allochtonen was 16% werkzoekend, tegenover slechts 6% van de autochtone Rotterdammers. Ook in Rotterdam hebben allochtonen dus ongeveer 3 keer meer kans om werkzoekend te zijn dan autochtonen. Wanneer vergeleken wordt met de situatie op 1 januari 2000, blijkt wel dat het aandeel werkzoekenden bij de allochtone beroepsbevolking sneller daalt dan dat van de autochtone beroepsbevolking (ISEO & COS, 2002, pp. 95-98).

 

2.3. Kenmerken van de allochtone werkzoekenden

 

Wordt ingezoomd op de leeftijd, dan blijkt, net als in Antwerpen, het aantal jongeren onder de 25 jaar bij de werkzoekenden bijna dubbel zo groot bij allochtonen als bij autochtonen. Ook hier zijn er bij de allochtonen minder oudere werkzoekenden (55 jaar of ouder) dan bij de autochtonen. Dit is gedeeltelijk te verklaren door het feit dat de allochtone bevolking ook jonger is. Maar zelfs uit de relatieve aantallen blijkt nog dat het aandeel werkzoekende allochtone jongeren bijna drie keer zo hoog is als het aandeel autochtone jongeren. Bij de etnische minderheden is dit zelfs nog uitgesprokener. Vooral de Antilliaanse en de Turkse jongeren zijn vaak werkzoekend. Toch zijn ook in de oudere leeftijdscategorieën allochtonen twee tot drie keer zo vaak werkzoekend als autochtonen uit deze categorieën. In de middelste leeftijdscategorieën is één op vijf allochtonen werkzoekend.

Worden allochtone en autochtone werkzoekenden vergeleken naar geslacht, dan blijken mannen en vrouwen bij de autochtonen ongeveer evenredig voor te komen in de werkzoekendenpopulatie, terwijl bij de Marokkanen en Turken de grote meerderheid van de werkzoekenden man is. Ook hier is de vermoedelijke oorzaak daarvan de geringe arbeidsmarktparticipatie van vrouwen. Bij de werkzoekende Surinamers, Antillianen en Kaapverdianen zijn het dan weer de vrouwen die in de meerderheid zijn.

Met betrekking tot de inschrijvingsduur kan bij autochtonen vastgesteld worden dat ruim drie vijfde al een jaar of langer ingeschreven staat. Een kwart van de werkzoekenden staat al vijf jaar of langer ingeschreven. Bij allochtonen vinden we net als in Antwerpen ongeveer hetzelfde patroon als bij de autochtonen.

De Nederlands cijfers naar opleidingsniveau maken geen onderscheid tussen buitenlandse en binnenlandse diploma’s. Wel kon vastgesteld worden dat driekwart van de autochtone werkzoekenden laaggeschoold (hooguit VBO of MAVO) was. Bij de allochtonen is het percentage laagopgeleiden nog groter, en is het percentage hoogopgeleide werkzoekenden ook iets lager. Bij de Kaapverdianen, Marokkanen, Turken en Antillianen was zelfs meer dan 80% van de geregistreerde werkzoekenden laagopgeleid.

De Nederlandse gegevens lieten dan weer wel toe de afstand tot de arbeidsmarkt te bepalen. Er worden daarbij vijf categorieën onderscheiden. Wie in fase 1 ingedeeld wordt, kan meteen naar een bemiddelaar van een arbeidsbureau die hem helpt een baan te vinden. In fase 2 komen werkzoekenden die na een traject binnen een jaar bemiddelbaar worden geacht. Fase 3 omvat diegenen die langer dan een jaar bemiddeling nodig zullen hebben. Diegenen die tot fase 4 behoren worden niet meer bemiddelbaar geacht. De autochtonen en de Surinamers zijn oververtegenwoordigd in fase 1. In fase 4 zijn vooral de Noord-Mediterranen, de Turken en de Marokkanen oververtegenwoordigd. Vermoedelijk heeft dit vooral te maken met de zwakke Nederlandse taalbeheersing.

Verder werd ook een analyse gemaakt van de generatie waartoe de allochtone werkzoekenden behoren. 91% van de allochtone werkzoekenden bleek tot de eerste generatie te behoren. Bij de Antillianen en ‘overig arm’ ging het zelfs om een percentage van 95%. Dit is niet verwonderlijk, gezien ook 82% van de potentiële allochtone beroepsbevolking tot de eerste generatie behoort. Toch blijkt de categorie van de eerste generatie oververtegenwoordigd. De minder goede Nederlandse taalbeheersing en het lage opleidingsniveau zijn ook hier wellicht belangrijke verklarende factoren.

Een analyse naar deelgemeente toonde tenslotte aan dat net als in Antwerpen de allochtone werkloosheid in Rotterdam sterk geconcentreerd is in enkele deelgemeenten, waar allochtonen ook in de inwonende bevolking oververtegenwoordigd zijn. Het gaat hier voornamelijk over de deelgemeenten Delfshaven, Feijenoord, Charlois, Noord en Kralingen-Crooswijk (ISEO & COS, 2002, pp. 98-108).

 

 

3. Historiek van het gevoerde diversiteitsbeleid

 

Na dit bondig overzicht van de wettelijke omkadering en de lokale arbeidsmarkt, kan gefocust worden op het door Gemeente Rotterdam gevoerde kleurrijk personeelsbeleid. Net als in het deel over Stad Antwerpen zal gestart worden met de historiek van dit beleid (Voor een schematisch overzicht van de maatregelen, zie bijlage 11). Daarna zal ook weer een kwantitatief overzicht gegeven worden van het aandeel allochtonen werkzaam bij Gemeente Rotterdam. Tenslotte wordt ingegaan op de concrete implementatie van het beleid bij vijf verschillende diensten.

 

3.1. Het Gemeentelijk Project Positieve Actie

 

Met ruim 18000 personeelsleden was Gemeente Rotterdam in 2001 een belangrijke werkgever in de stad. Het ambtenarenkorps van de Gemeente had echter lange tijd hoofdzakelijk bestaan uit autochtonen. Rond de jaren tachtig kwam voor de eerste keer het besef dat het werknemersbestand een betere afspiegeling zou moeten zijn van de gehele Rotterdamse bevolking. Daarbij was men er zich ook van bewust dat de Gemeente een belangrijke voorbeeldfunctie uitoefende voor overige bedrijven en ondernemingen in de regio. Op 1 augustus 1985 werd dan ook van start gegaan met een experimenteel project, het gemeentelijk Project Positieve Actie. De beweegredenen achter dit project waren enerzijds de opvatting dat het rechtvaardig was dat alle categorieën van de bevolking gelijke kansen kregen en dat overheden hierbij een extra verantwoordelijkheid droegen, en anderzijds dat de maatschappelijke dienstverlening van de Gemeente beter zou aansluiten bij de maatschappelijke behoeften naarmate het personeelsbestand een betere afspiegeling zou zijn van deze maatschappij. Hiertoe zou men de instroom en loopbaanontwikkeling van vier prioriteitsgroepen, vrouwen, migranten, jongeren en gehandicapten, bevorderen. Het project had een tijdelijke ‘aanzwengelende’ functie, en zou op termijn deel moeten gaan uitmaken van de reguliere werking van de Gemeente. Het maakte oorspronkelijk deel uit van de afdeling Algemene Personeels- en Organisatiezaken (Algemene P&O). Later kwam het project rechtstreeks onder een verantwoordelijke wethouder te vallen. Het had drie voltijdse medewerkers ter beschikking en één toegevoegde medewerker.

De belangrijkste realisatie van het project was de invoering in 1989 van de personeelsplannen. Elke dienst moest een dergelijk plan indienen voor het jaar 1990. Deze plannen zouden bijdragen aan een samenhangend en planmatig beleid van de Gemeente als werkgever. Er diende telkens aangegeven te worden welke prioriteiten het komende jaar nagestreefd zouden worden en tevens werden de bereikte resultaten gerapporteerd. De instroom en loopbaanontwikkeling van prioriteitsgroepen zou bevorderd worden door middel van het reserveren van vrijgekomen arbeidsplaatsen, het bevorderen van deeltijdse arbeid, het opdrijven van werkgelegenheids-inspanningen zodat mensen uit prioriteitsgroepen werkervaring konden opdoen, het verhogen van de opleidingsuitgaven en het ter beschikking stellen van een extra opleidingsbudget zodat werknemers uit de prioriteitsgroepen makkelijker zouden kunnen in- en doorstromen binnen het reguliere kader. Naast deze vier items kon elke dienst nog eigen specifieke items aan het plan toevoegen. Elk item was bovendien verbonden aan streefcijfers op jaartermijn. De streefcijfers werden door het Project Positieve Actie opgesteld en niet door de dienst zelf. Er werd daarbij wel rekening gehouden met het aantal vacatures. Tevens werd aangegeven op welke manier de streefcijfers bereikt zouden worden. De concrete uitwerking en realisering van de plannen waren in handen van de dienst zelf. De controle van de plannen gebeurde centraal door de coördinator personeelsplannen, maar er waren bij niet-naleving geen formele sancties voorzien.

Reeds in 1989 gaf het college de diensten de opdracht om tot etnische registratie over te gaan. Van de gemeente-ambtenaren kon op dat moment 5,5% tot de categorie migranten gerekend worden. In de doorstroom naar hogere functies bleek het aandeel migranten erg klein, namelijk ongeveer 3,8% (de Jong & Verkuyten, 1990, pp.17-21). Met de term ‘migrant’ werd op dat moment enkel gedoeld op de leden van de zogenoemde eerste generatie. Later werd de doelgroep uitgebreid naar leden van de tweede generatie (Smeets, 1993, pp.17-18).

 

3.2. Het collegeprogramma ‘Veelkleurige Stad’

 

In 1998 werd het collegeprogramma ‘Veelkleurige Stad’ gestart. Dit gebeurde naar aanleiding van de vaststelling dat op een aantal beleidsterreinen veel te weinig rekening gehouden werd met de toenemende veelkleurigheid van de Rotterdamse samenleving. Het collegeprogramma focuste in het bijzonder op het gebruik van voorzieningen, de participatie van allochtonen in algemene gesubsidieerde instellingen, de ontwikkeling van specifieke voorzieningen daar waar het algemene beleid ontoereikend was, de veranderingen in het onderwijs in eigen taal en cultuur, de inburgering van nieuwkomers en personen die hier reeds langere tijd wonen, het cultuurbeleid en het interculturele personeelsbeleid van de gemeente. Het collegeprogramma had als dusdanig raakvlakken met zeer veel andere collegeprogramma’s. Om te voorkomen dat het onwerkbaar zou worden, werd er dan ook voor geopteerd een aantal prioriteiten te stellen, in verband met deze prioriteiten samen te werken met de overige programma’s en deze programma’s criteria aan te reiken die in de uitvoering verwerkt konden worden en/of die als controlepunten konden fungeren. In tegenstelling tot voorheen werd in dit programma de focus wel gelegd op allochtonen in het bijzonder. De groep allochtonen[10] omvatte immers reeds 40% van de Rotterdamse bevolking. Daar waar zich kansen voordeden om de andere prioriteitsgroepen door samenwerking ook mee op te nemen, onder andere in het personeelsbeleid, zou dit echter wel gebeuren.

Het collegeprogramma ressorteerde rechtstreeks onder een wethouder. Het procesmatige en beleidsvormende deel werd overgelaten aan een programma-manager, die werd bijgestaan door een communicatiecoördinator, twee medewerkers en een secretariaatsmedewerker. Daarnaast zou een programmateam, bestaande uit de programmamanager, de communicatiecoördinator, een viertal leidinggevenden van gemeentelijke diensten en twee externe teamleden, instaan voor de aansturing van de gemeentelijke diensten en de bewaking van de uitvoering van het programma. Zij zouden tevens instaan voor het bevorderen van het draagvlak binnen de gemeentelijke diensten. Verder werd er een ‘Kleurenpalet’ opgericht. Dit moest een creatieve denktank zijn, die het beleid kon aansturen met vernieuwende ideeën van buitenaf. Deze denktank zou bestaan uit allochtonen, autochtonen, jongeren, ouderen, vrouwen, gehandicapten, ondernemers, kunstenaars, adviseurs, onderwijsmensen,… De denktank zou maximaal uit 10 personen bestaan en de samenstelling ervan zou elk jaar wisselen (Gillis-Burleson, z.d., pp.1-2 en pp.6-7).

 

Met betrekking tot het intercultureel personeelsbeleid van Gemeente Rotterdam bleek dat het effect van het Project Positieve Actie maar beperkt geweest was, en in de loop van de jaren negentig steeg de discrepantie tussen het aandeel allochtonen in de bevolking en in het gemeentelijke personeelsbestand zelfs opnieuw. De noodzaak om meer aandacht te besteden aan het personeelsbeleid werd steeds duidelijker (ISEO & COS, 2002, pp.122-123). Eén van de bakens van het collegeprogramma Veelkleurige Stad was dan ook het opdrijven van het percentage allochtonen in dienst van de Gemeente van 16,4% in 1998 naar 22% in 2002 en 25% in 2005. Concreet zou de jaarlijkse mondelinge verantwoording aangaande het door diensten gevoerde kleurrijke personeelsbeleid worden geconcretiseerd in toetsbare criteria. Verder zou een trainingsprogramma ‘Managing Diversity’ voorzien worden voor het college, de raad, de deelgemeentebesturen, de directies, voorlichters, personeelsfunctionarissen en voorzitters en secretarissen van de Ondernemingsraad. Daarnaast zou een experimenteel project plaatsvinden in vier verschillende diensten. Daar zouden Change Agents ingezet worden die op basis van gesignaleerde behoeftes, wensen en knelpunten en rekening houdend met de taken van de organisatie een traject zouden uitzetten naar een meer veelkleurige organisatievorm. Verder zou werk gemaakt worden van het gedurende vier jaar telkens laten instromen van 10 managementtrainees vanaf functiesalarisklasse 9 en de aanwerving van 20 allochtonen en vrouwen voor de top 200 (de directies). Ook zouden meer allochtone voorlichters aangeworven worden, omdat deze mede het gezicht van Gemeente Rotterdam bepaalden. Voor de praktische ondersteuning zou dan een diversiteitstoolkit ontwikkeld worden. Deze kit moest een instrument zijn voor diensten en deelgemeenten dat de meest instrumentele informatie bevatte over het diversiteitsbeleid, bestaande methodieken, bestanden en netwerken. Daarbij zou ook een overzicht opgesteld worden van wervings-, selectie-, bemiddelings- en uitzendbureaus die zich richtten op allochtonen. Een brainstormsessie met topambtenaren en managers uit het bedrijfsleven en allochtone ondernemers zou tenslotte het commitment voor diversiteitsbeleid van de Gemeente moeten uitdragen naar het hele Rotterdamse werkveld (Gillis-Burleson, z.d., p.5 en pp.9-11).

In 1999 werd dan inderdaad een gids ontwikkeld van wervingsbureaus die konden worden benaderd om allochtone werknemers in te schakelen. Verder werden stageprogramma’s opgezet voor allochtonen en werden trainingen voor het management van de gemeentelijke diensten georganiseerd (ISEO & COS, 2000, p.141).

 

3.3. Het Plan van Aanpak Rotterdam DiverCity

 

3.3.1. Algemene bepalingen van het plan

 

In mei 2000 stelde het college, in het kader van het collegeprogramma Veelkleurige Stad, het ‘Plan van Aanpak Rotterdam DiverCity’ vast. Dit plan moest het raamwerk worden voor de invoering van het diversiteitsbeleid en had drie doelstellingen: ten eerste moest het personeelsbestand van de gemeente een afspiegeling van de Rotterdamse bevolking worden. Ten tweede moesten de gemeentelijke diensten de ruimte bieden om de diversiteit aan talenten te benutten. Tenslotte diende de dienstverlening van de gemeente ook aan te sluiten op de behoeften van een ‘diverse’ samenleving. De verantwoordelijkheid voor de realisering van deze doelstellingen lag bij de verschillende hoofden van dienst en personeelsfunctionarissen (ISEO & COS, 2002, p.139).

Een aantal diensten liep voorop in dit Plan en werd omschreven als de kopgroep Rotterdam DiverCity. Deze kopgroep bestond uit de deelgemeente Delfshaven, de Bestuursdienst, de Dienst Burgerzaken, Dienst Sport & Recreatie, Dienst Stedenbouw en Volkshuisvesting, Gemeentebelastingen, Gemeentelijke Kredietbank, Gemeentewerken en het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam. Zij ondertekenden reeds in juni 2000 de diversiteitsverklaring. In 2002 hadden 15 takken van dienst deze verklaring ondertekend, waarmee zij zich verbonden aan een plan van aanpak voor een diversiteitsprogramma (ISEO & COS, 2002, p.146). Een dergelijk programma omvatte enerzijds afstemming van de dienstverlening op de Rotterdamse samenleving, anderzijds de ontwikkeling van een op diversiteit gericht personeelsbeleid en tenslotte de verbetering van het communicatiebeleid, zodat de verschillende bevolkingsgroepen in Rotterdam evenredig bereikt zouden worden. Voor de concrete uitvoering diende een dienst binnen de drie maanden een diversiteitsteam aan te stellen en binnen dit team een change agent aan te duiden. Dit diversiteitsteam moest een diversiteitsaudit doorvoeren. Op basis van deze audit werd dan een op maat van de dienst gesneden diversiteitsplan opgesteld. Dit plan werd vertaald in concrete meetbare doelstellingen die de basis vormden voor de zogenaamde diversiteitsscorecard. Daarna werd van start gegaan met de uitvoering van het plan. Het diversiteitsteam ondersteunde daarbij de lijnmanagers en bewaakte de voortgang van het proces. Jaarlijks werden de activiteiten en resultaten geëvalueerd. Diensten konden tijdens dit proces rekenen op ondersteuning door de projectgroep Rotterdam DiverCity. Deze projectgroep coördineerde de uitvoering van de verschillende deelprojecten ‘Rotterdam DiverCity’, ‘Reďntegratie Arbeidsgehandicapten’, ‘Diversiteit in Communicatie’ en ‘Intercultureel Personeelsbeleid’.

 

Met betrekking tot het personeelsbeleid werd er, zoals reeds vermeld, voor geopteerd ook de andere prioriteitsgroepen mee op te nemen in het programma. Specifiek naar allochtonen toe werd het streefcijfer uit het programma Veelkleurige Stad nogmaals bevestigd. Daarnaast werd ook de toename van het aantal vrouwen en allochtonen in de top 200 opnieuw als hoofdlijn gesteld. Er zou verder ook gestreefd worden naar het aanbieden van de mogelijkheid om de diversiteit aan talenten binnen de organisatie te benutten. De hoofden P&O moesten jaarlijks verantwoording afleggen aan de Commissie Personeel & Organisatie over de geleverde inspanningen en bereikte resultaten (Programma Veelkleurige Stad, 2000, pp.8-27).

 

3.3.2. Tijdsplanning en concrete targets van Rotterdam DiverCity

 

De start van de ondersteunende projecten was gepland voor het najaar van 2000. In deze periode zouden ook verdere afspraken gemaakt worden tussen de portefeuillehouders en de diensten die nog geen diversiteitsprogramma ondertekend hadden. Met betrekking tot het personeelsbeleid zou er een gemeentelijke talentenmarkt gehouden worden gericht op de werving van veelkleurig talent. Tegen de zomer van 2001 zouden alle diensten dan gestart moeten zijn met diversiteitsprogramma’s. Tevens zou dan reeds een eerste evaluatie plaatsvinden van de taakstellende werkplannen P&O-beleid. Eind 2002 zou het diversiteitsbeleid dan deel moeten uitmaken van de manier van werken van alle diensten en reeds tot zichtbare resultaten geleid moeten hebben (Programma Veelkleurige Stad, 2000, pp.8-27). In 2002 bleek toch al enige vertraging opgelopen te zijn, gezien op dat moment nog niet alle diensten een diversiteitsplan hadden ondertekend (ISEO & COS, 2002, p. 146).

De concrete targets om het personeelsbestand een betere afspiegeling van de samenleving te maken tegen 2002 formuleerden en concretiseerden een aantal doelstellingen uit het Programma Veelkleurige Stad opnieuw en bevatten ook een aantal nieuwe elementen. Ze bestonden uit de instroom van 20 allochtonen en vrouwen in de hogere managementsposities en bestuursfuncties in de top 200, de groei van het aandeel allochtonen in het personeelsbestand met 1,5% per jaar, het voorzien van minimaal 75 extra stage- en traineeplaatsen voor de doelgroepen, naast de reguliere instroom, het verzekeren van een doorstroom van 75% van de trainees naar reguliere banen, het creëren van wervings- en selectieprocedures die gelijke kansen bieden aan de doelgroepen, het in kaart brengen van de wervingskanalen die een gelijk bereik mogelijk maken, de ontwikkeling van een doorstroombeleid dat gelijke kansen biedt aan allochtonen, vrouwen, jongeren en gehandicapten en tenslotte het toevoegen van opleidings- en trainingsactiviteiten die het diversiteitsdenken ontwikkelen aan het Management Development programma.

Om ruimte de bieden aan het benutten van de diverse aanwezige talenten, werden volgende targets gesteld: het garanderen van diversiteit in commissariaten en raadscommissies, het verzekeren van procedures die alle doelgroepen gelijke kansen bieden, het uitvaardigen van richtlijnen die gelijke kansen bieden aan leveranciers en uitvoerders, het verzekeren van een overlegstructuur die ruimte biedt voor communicatie over diversiteit aan talenten, problemen en oplossingen, het aanbieden van instrumenten ter implementatie van diversiteitsmanagement, de implementatie van een verantwoordingsstructuur waarbij ook diversiteit op de agenda staat en het bevorderen van een bedrijfscultuur met openheid ten aanzien van diversiteit aan talenten (ISEO & COS, 2002, pp.122-123 en Programma Veelkleurige Stad, 2000, pp.8-27).

 

3.3.3. Het deelproject ‘Intercultureel Personeelsbeleid’

 

Het deelproject ‘Intercultureel Personeelsbeleid’ werd opgestart om de decentrale diensten en de deelgemeenten extra te stimuleren, te ondersteunen en te faciliteren bij de uitvoering van het intercultureel personeelsbeleid zoals dat in het Plan van Aanpak Rotterdam DiverCity geformuleerd werd. Het project richtte zich primair op de doelgroep allochtonen en omvatte opnieuw zeven deelprojecten: het eerste project heette managing diversity en omvatte training rond managing diversity, het doorlichten van werving-, selectie- en overige HRM-instrumenten en trainingen rond intercultureel personeelsmanagement. Daartoe zou dit deelproject ook instaan voor het ontwerpen van de diversiteitsaudit.

Het tweede project bestond uit de training en begeleiding van de change agents. Daarbij zou in eerste instantie de haalbaarheid van het change-agentsysteem worden nagegaan. Vervolgens was dit project verantwoordelijk voor het werven, selecteren en opleiden van de change agents. Tenslotte zou een gefaseerde invoer van het change-agentsysteem plaatsvinden.

Het derde project omvatte de uitbouw van traineeprojecten voor allochtonen en de ontwikkeling van een piloot-traineeproject voor vluchtelingen. Ook hier zou in eerste instantie de haalbaarheid van het traineebeleid worden nagegaan. Daarna moest de werving en selectie van potentiële kandidaten worden volbracht. Verder moest het project voorzien in de gepaste introductie, de ontwikkeling van een assessment center en de selectie van geschikte mentoren. Dezelfde procedure moest uitgevoerd worden voor de traineeprojecten gericht op vluchtelingen.

Het vierde project draaide rond de creatie van stageplaatsen voor MBO’ers van allochtone afkomst. De eerste te ondernemen actie zou opnieuw het onderzoeken van de haalbaarheid van dit project zijn. Opnieuw moesten potentiële kandidaten geworven en geselecteerd worden en moest een goede introductiemethode ontwikkeld worden. Tenslotte moesten geschikte stagebegeleiders geselecteerd worden.

Het vijfde project betrof de toeleiding van allochtonen en vrouwen in de top 200. Hiertoe moest een inventarisatie gemaakt worden van de vrijkomende functies in de top 200 en van de geschikte wervingskanalen. Tenslotte zou een pilootproject opgestart worden bij enkele takken van dienst.

Het zesde project zou de mondelinge verantwoordingsplicht van de hoofden van dienst uitwerken. Daartoe zou vooral het uitwerken van taakstellende werkplannen bevorderd en gepromoot worden.

Het laatste project omvatte het organiseren van de talentenmarkt. Hiertoe zou een plan van aanpak opgesteld worden en een werkconferentie worden georganiseerd, waar de deelnemende diensten en directies geďnventariseerd zouden worden.

 

Het project ressorteerde onder de programmamanager van Veelkleurige Stad en werd uitgevoerd door het projectteam Rotterdam DiverCity, dat bestond uit een projectleider en vijf projectmedewerkers. Verder was er een klankbordgroep opgestart die het projectteam moest adviseren. Deze groep bestond uit P&O-medewerkers van takken van dienst, diensthoofden en eventueel change agents. Tegen eind maart 2000 moesten de plannen van aanpak van de deelprojecten vastgesteld zijn. Tussen april 2000 en december 2001 zouden de verschillende projecten dan gerealiseerd worden. De eindrapportage van het project Intercultureel Personeelsbeleid was voorzien tegen juli 2002 (Ortega-Martijn, 2000, pp.2-16).

 

3.4. Actuele situatie

 

3.4.1. Concrete realisaties

 

Waar het jaar 2000 volop in het teken stond van het opstarten van projecten en het ontwikkelen van teams (Gemeente Rotterdam, 2001, p.9 en p.12), werden in 2001 de concrete resultaten van Rotterdam DiverCity duidelijk. Onder meer onder de vleugels van het project ‘Intercultureel Personeelsbeleid’ werden heel wat initiatieven ondernomen. Zo werd de top 200 aangevuld met vijf allochtone kandidaten, werden twee traineeprogramma’s opgestart, werd een stageprogramma voor 24 stagiaires met allochtone achtergrond ingericht en werden een succesvolle talentenmarkt en jobbeurs georganiseerd. Verder werd een wervingsservicepunt met sollicitantenbank ingericht voor kandidaten uit de doelgroep van de Wet SAMEN, werd de sollicitatiecode aangepast, trad een nieuwe wervingsprocedure in werking en werd een doorstroomprogramma ontwikkeld voor 50 medewerkers. Tenslotte werd een diversiteitsaudit ontwikkeld, werden trainingen en workshops voor change agents en diversiteitsteams ontwikkeld en uitgevoerd en werd een handboek ‘op weg naar een veelkleurig personeelsbestand’ uitgegeven (Gemeente Rotterdam, 2002, pp.5-8).

Bijna alle diensten die de diversiteitsverklaring ondertekenden, beschikten in 2002 over een diversiteitsteam en een change agent. Het proces had bij de diensten die toen nog geen diversiteitsverklaring ondertekenden wat vertraging opgelopen, wat te wijten was aan het feit dat de impact van de implementatie op de interne bedrijfsvoering onderschat geweest was. Daarnaast bleek een ondersteunings-structuur vanuit het Programma Veelkleurige Stad te ontbreken. Daartoe werd in juli 2001 een projectleider aangesteld ter ondersteuning en coördinatie met behulp van de faciliterende activiteiten vanuit Veelkleurige Stad (Gemeente Rotterdam, 2002, pp.5-8).

 

3.4.2. Institutioneel kader

 

Het GAO, het Gemeentelijk Allochtonenoverleg, is een organisatie van allochtone medewerkers en heeft als functie het meewerken aan de verbetering van de positie van allochtonen die in dienst zijn van de Gemeente Rotterdam. Het GAO ging van start in 1993 en opereerde vanuit een onafhankelijke positie. Later werd het werk van GAO ook uitgebreid naar de andere prioriteitsgroepen. Middels bijeenkomsten, vormende activiteiten en gevraagd en ongevraagd advies aan het college probeert GAO haar doelstellingen te bereiken. De effectiviteit van dit overleg is echter niet echt uitgesproken en mettertijd zullen de functies van GAO dan ook overgaan naar de dienst P&O (Gemeente Rotterdam, 2002, p.15 en Atminah, 10.02.2003). Naarmate de verantwoordelijkheid voor het voeren van een divers personeelsbeleid duidelijker bij de decentrale directies komt te liggen en managers hier ook meer op afgerekend zullen worden, heeft het GAO echter ook minder en minder een toegevoegde waarde (Gambier, 21.02.2003).

 

Het collegeprogramma Veelkleurige Stad is sinds 1 januari 2003 beëindigd. Zoals voorzien in de tijdsplanning zou het diversiteitsbeleid nu moeten ingebed zijn in het reguliere beleid van de verschillende takken van dienst (Atminah, 10.02.2003). De voormalige taken van Veelkleurige Stad worden nu inderdaad ondergebracht bij de directies van de decentrale diensten. De invloed van Veelkleurige Stad was mettertijd ook afgenomen. In de beginperiode had het collegeprogramma de functie van stimulator en afrekenaar, maar naarmate het programma meer operationeel werd, moest het meer en meer overgegeven worden aan de gedecentraliseerde directies, die instaan voor de uitvoering.

Het project ‘Intercultureel Personeelsbeleid’ heeft wel een structurele, blijvende taak, die opgenomen wordt door de directie P&O. Om te garanderen dat het personeelsbeleid toegespitst blijft op andere culturen, zullen procedures, regels en beleidsvoorstellen op concernniveau ontwikkeld worden. Deze bereiken de decentrale diensten in de vorm van circulaires en hebben de bedoeling een enigszins eenduidig personeelsbeleid te stimuleren. Er blijft echter steeds voldoende beleidsruimte over voor de decentrale diensten om een eigen invulling aan deze maatregelen te geven (Gambier, 21.02.2003).

Hoewel enigszins de indruk kan ontstaan dat het diversiteitsbeleid opgedoekt wordt, geeft de stafadviseur P&O van de bestuursdienst aan dat Rotterdam DiverCity zeer goede kaders en instrumenten ontwikkeld heeft en dat het nu aan de decentrale diensten is om werkelijke actie te ondernemen. Het zal daarom vooral belangrijk zijn om te blijven werken aan bewustwording van het management. Het thema zal volgens hem zeker op de agenda blijven, maar wat wel een beetje ontbreekt is een orgaan dat de decentrale diensten blijft motiveren, dat instaat voor de follow-up en op basis van de bekomen resultaten kan bijsturen (Gambier, 21.02.2003).

 

3.4.3. Een diversiteitsbeleid op verschillende snelheden

 

De invoering van het diversiteitsbeleid gebeurt in de onderscheiden takken van dienst op een zeer verschillende manier. Dit komt zeer duidelijk tot uiting in het jaarverslag voor de Wet SAMEN. Sommige diensten geven via de gestandaardi-seerde formulieren aan welke maatregelen genomen werden en welke in de toekomst nog genomen zullen worden. Andere diensten geven een uitgebreide beschrijving van de specifieke acties die zij voorzien, of beschrijven omstandig waarom zij niet aan de streefcijfers konden voldoen. Weer andere diensten volstaan met aan te geven dat aan de streefcijfers voldaan werd en dus geen kleurrijk personeelsbeleid meer nodig is of dat zij bij de werving erop gelet hebben of er allochtone kandidaten onder de sollicitanten waren. Er blijken zelfs diensten die noch streefcijfers opstellen, noch acties op gebied van diversiteit ondernemen, noch enige verklaring of bemerkingen hieromtrent rapporteren (Gemeente Rotterdam, 2002, pp.24-27, pp.29-31, pp.53-54, p.66, p.88 en p.91). De aanpak van Veelkleurige Stad is steeds pragmatisch geweest: men wenste geen strikte kaders aan te bieden, maar wel per dienst aanpassingen op maat te voorzien (Gemeente Rotterdam, 2001, p.6). Nu het diversiteitsbeleid in de handen komt van de verschillende directies, kan verwacht worden dat de verschillen nog uitgesprokener zullen worden.

Deze verschillende snelheden kunnen verklaard worden door uiteenlopende factoren. De deskundigheid over het onderwerp verschilt van dienst tot dienst, maar ook de mankracht die men rond dit thema aan het werk kan zetten, de werkdruk binnen de dienst, de mate waarin het nut en de noodzaak van diversiteit onderkend worden, maar ook de mate waarin aversie tegenover of vrees voor het onderwerp bestaan. De stafadviseur P&O van de bestuursdienst geeft aan dat er nog steeds heel wat weerstand bestaat tegen het gevoerde beleid. Deze weerstand wordt niet openlijk getoond, maar uit zich wel in het uitstellen van bepaalde taken, het ‘niet op de hoogte zijn’ en andere vormen van sluimerende weerstand (Gambier, 21.02.2003).

De verschillen tussen diensten worden nog versterkt doordat er geen druk uitgaat van de centrale P&O-dienst. Er moet wel achteraf verantwoording afgelegd worden aan de centrale dienst, maar het management wordt niet afgerekend op behaalde resultaten. Bovendien gebeurt ook de werving en selectie decentraal, waardoor hierin aanzienlijke kwaliteitsverschillen bestaan tussen de diensten onderling. Naar de toekomst toe zullen individuele managers echter meer en meer beoordeeld en afgerekend worden op het gevoerde personeelsmanagement. Over het algemeen staat personeelsmanagement en diversiteit immers niet zo geweldig hoog op de agenda. De meeste diensten en directeuren zijn veel meer geďnteresseerd in hun inhoudelijk beleid. Het personeelsbeleid komt dan achteraf, meer als een noodzakelijk kwaad. De diensten die in hun dienstverlening in contact komen met de burger worden echter wel sterker gestimuleerd om een diversiteitsbeleid te ontwikkelen en zij zien ook het nut daarvan in (Gambier, 21.02.2003).

 

3.5. Besluit

 

Ook in het Rotterdamse beleid kan de deficitbenadering teruggevonden worden. Deze neemt echter een andere vorm aan dan die van Stad Antwerpen. Gemeente Rotterdam focust immers niet op vooropleidingen, maar wel op ondersteuning bij de doorstroming. Er wordt daarbij bijvoorbeeld een programma ontwikkeld voor allochtone kandidaten dat hun mogelijkheden tot doorstroming kan bevorderen. Tevens zorgt men ook voor de aanwerving van allochtone managementtrainees, die opgeleid worden om managementsfuncties te bezetten.

Net als bij Stad Antwerpen kadert het merendeel van de gerealiseerde maatregelen toch in de discriminatiebenadering. De systeemvariant is daarbij zeer uitgesproken, met maatregelen als de aanpassing van wervings- en selectieprocedures, het voorzien van extra stage- en traineeplaatsen, het verzekeren van doorstroom, het gericht aanwerven van allochtonen in de top 200, de organisatie van een talentenmarkt en het opstellen van een brochure met wervings-, selectie-, bemiddelings-, en uitzendbureaus die zich op allochtonen richten. De aanwezigheid van de vooroordeelsvariant is niet zo duidelijk, maar is afhankelijk van de inhoudelijke invulling van de trainingen rond diversiteitsmanagement en ter versterking van het diversiteitsdenken. Indien deze vormingen trachten deelnemers bewust te maken van mogelijke vooroordelen, dan passen ze uiteraard binnen de vooroordeelsvariant. Focussen ze echter op het omgaan met verschillende culturen of met een diversiteit aan talenten, dan behoren ze tot de culturaliseringsvariant of de individualiseringsvariant van de differentiebenadering.

Ook bij Gemeente Rotterdam zijn verder geen gerealiseerde maatregelen terug te vinden die kaderen binnen deze differentiebenadering. Toch blijkt uit de voorstellen die op tafel liggen in het kader van Rotterdam DiverCity duidelijk dat zeker de individualiseringsvariant als een waardevolle benaderingswijze wordt gezien. Men pleit immers voor een bedrijfscultuur die open staat voor een diversiteit aan talenten, voor overleg- en verantwoordingsstructuren waarbij diversiteit op de agenda staat en voor instrumenten ter implementatie van diversiteitsmanagement.

 

 

4. Kwantitatief overzicht: instroom en doorstroom

 

Net zoals voor Stad Antwerpen zal ook hier telkens een korte bespreking van de resultaten weergegeven worden. Uitgebreide tabellen met cijfermateriaal zijn terug te vinden in bijlage 13.

In tegenstelling tot de registratie bij Stad Antwerpen, betreft de Rotterdamse registratie wel het hele personeelsbestand. Gemeente Rotterdam bepaalt het aandeel allochtonen volgens de eerder beschreven BIZA/VNG-methode. Conform deze methode werd telkens onderscheid gemaakt naar autochtoon, etnische minderheid, ‘overig rijk’ en ‘overig arm’. De categorieën autochtonen en ‘overig rijk’ komen min of meer overeen met de Antwerpse categorie ‘autochtonen’ en ook de categorieën ‘overig arm’ en ‘etnische minderheden’ zijn vergelijkbaar met de categorie ‘allochtonen’ volgens de Antwerpse registratiemethode. In wat volgt zal de term ‘allochtoon’ dan ook gebruikt worden om de groep van etnische minderheden en personen afkomstig uit ‘overig arm’ aan te duiden. De gevolgde registratiemethode omvat dus een ruimere populatie dan de in de Wet SAMEN beoogde doelgroepen. De hier gepresenteerde cijfers verschillen dan ook van de cijfers weergegeven in het jaarverslag voor de Wet SAMEN.

Zoals aangehaald dient voor de etnische registratie zowel het eigen geboorteland als het geboorteland van beide ouders opgegeven te worden. Gemeente Rotterdam heeft hierbij gekozen voor een beperkte vorm van zelfidentificatie, zoals die voorzien is in de Wet SAMEN (ISEO & COS, 2002, p.123). De registratie voor het personeelsbestand van Gemeente Rotterdam is echter verre van volledig. In 1997, op het moment van de eerste rapportage over het aandeel allochtonen in het Rotterdamse werknemersbestand, was voor 41% van de ambtenaren de etniciteit niet vast te stellen doordat één of meer geboortelanden ontbraken. Teneinde toch zinvolle resultaten te rapporteren, werd van diegenen die in Nederland geboren zijn en die ouder zijn dan dertig, aangenomen dat ook hun ouders in Nederland geboren werden. Het grootste deel van de allochtonen woonde immers nog geen dertig jaar in Nederland. Op die manier is er slechts over 9% van de ambtenaren twijfel over hun etnische herkomst. Gezien de vervulling van de Wet SAMEN de verantwoordelijkheid blijft van de decentrale diensten, is het niet verwonderlijk dat het aandeel volledige registraties sterk verschilt per tak van dienst, zodat over sommige diensten exactere informatie verkregen kan worden dan over andere (Vogels & Stolk, 1997, pp.61-62). Ondanks de verplichting die de Wet SAMEN oplegt tot het registreren van etnische herkomst, bleken in 2001 nog steeds slechts over 61,3% van de ambtenaren voldoende gegevens beschikbaar. Dit betekent dat de registratie over vijf jaar slechts met minder dan 2 procentpunten verbeterde. Er mag echter verwacht worden dat hier op korte tijd verbetering in zal komen, gezien in de loop van 2000 in het kader van het project Intercultureel Personeelsbeleid een team van de dienst Personeel en Organisatie alle diensten bezocht en sensibiliseerde in verband met de etnische registratie van het personeel. Momenteel bestaan nog zeer grote verschillen tussen de onderscheiden takken van dienst. Sommige diensten blijken enorme vooruitgang te hebben geboekt, terwijl andere diensten er in vergelijking met vijf jaar geleden zelfs op achteruit gegaan zijn (ISEO & COS, 2002, pp.123-127).

 

4.1. Aantal allochtonen in dienst van Gemeente Rotterdam

 

Wanneer de gegevens over het Rotterdamse personeelsbestand bekeken worden, valt op dat het hier een populatie betreft die twee ŕ drie keer zo groot is als de Antwerpse. Reeds in 1997 telde deze populatie 16,4% ‘allochtonen’. In 1998 was dit reeds 18,8% en in 1999 19,8%. Deze toename zou echter vooral te wijten zijn aan de toename van het aantal Melkertbanen (zie verder) (ISEO & COS, 1999, p.76 en ISEO & COS, 2000, p.133). In 2001 bedroeg het aandeel allochtonen 21,3% wat het streefcijfer van 22% in 2002 benadert.

 

4.2. Spreiding van de etnische minderheden over de functieniveaus

 

De Nederlandse gegevens hanteerden de functionele salarisklasse in de eerste plaats als een indicatie voor het niveau van de functie. Daarbij geldt voor FSK1 tot FSK3 een opleidingsniveau van maximaal basisonderwijs. Functies in FSK4 en 5 komen overeen met MAVO en VBO. FSK6 tot 8 omvat de functies op HAVO-, VWO- of MBO-niveau. Voor functies van FSK9 en hoger is een diploma HBO of WO vereist.

Met betrekking tot het functieniveau waren geen gegevens beschikbaar over het aandeel allochtonen, maar enkel over het aandeel etnische minderheden. Zoals verwacht werkten de etnische minderheden ook bij Gemeente Rotterdam in 1998 vooral in de functies met een lager niveau en dus ook een lagere honorering. Hierbij dient opgemerkt te worden dat FSK 1 vrijwel samenvalt met de zogenaamde Melkert- of ID-banen[11]. Vooral etnische minderheden voldoen aan de voorwaarden voor Melkertbanen, wat meteen hun zeer hoge percentage in FSK 1 verklaart (Vogels & Stolk, 1997, pp.63-64). Ook in 2001 bleef het aandeel etnische minderheden in de ID-banen bijzonder hoog. Wel stromen etnische minderheden meer dan voorheen in in FSK3 tot 6. In de hogere functieniveaus blijft de instroom etnische minderheden gelijk aan die in vorige jaren (ISEO & COS, 2002, pp.128-129).

Niet enkel de in- en uitstroom bepalen het aandeel allochtonen in elk functieniveau, maar ook de doorstroom is van groot belang. De interne doorstroming van medewerkers uit een gesubsidieerde arbeidsplaats (FSK1) naar een reguliere arbeidsplaats binnen Gemeente Rotterdam blijkt echter zeer gering. Ook bij etnische minderheden tekent deze trend zich af. Na drie jaar bevindt driekwart zich nog steeds in FSK1. Slechts 6% is na die drie jaar doorgestroomd naar een hogere FSK. In de functieniveaus boven FSK1 blijken etnische minderheden minder gemakkelijk door te stromen naar een hogere FSK dan autochtonen. Slechts 14% stroomde door, in vergelijking met 17% bij het totale personeel (ISEO & COS, 2002, pp.129-130).

 

4.3. Spreiding van de etnische minderheden over de verschillende diensten

 

Met betrekking tot de spreiding over de verschillende diensten, waren voor 1997 alleen gegevens beschikbaar over het aandeel allochtonen. Voor alle volgende jaren waren dan weer enkel gegevens met betrekking tot de categorie etnische minderheden bekend. Voor het jaar 2001 werd echter zowel over etnische minderheden als over de categorie ‘overig arm’ gerapporteerd, zodat ook cijfers over de groep ‘allochtonen’ berekend konden worden.

In 1997 werkte het grootste percentage allochtonen bij Multibedrijven (voor het organogram van Gemeente Rotterdam: zie bijlage 14). Ook hier is dit geen toeval. Het grootste gedeelte van de gemeentelijke Melkertbanen is immers in deze dienst ondergebracht (Vogels & Stolk, 1997, p.64). In 2001 bleek eveneens een onderdeel van de dienst multibedrijven het grootste aandeel allochtonen in dienst te hebben. Verder hebben ook het Parkeerbedrijf, ROTEB, Burgerzaken en SoZaWe een groter aandeel allochtone werknemers dan gemiddeld. Voor de eerste twee diensten geldt wederom dat zij een groot aandeel Melkertbanen hebben. Het Havenbedrijf en Gemeentewerken liggen, net als in 1997, weer ver onder het gemiddelde (ISEO & COS, 2002, pp.131-132 en ISEO & COS, 1999, p.76).

Er kan echter verwacht worden dat het functiepakket dat behoort tot elke dienst niet altijd even goed zal aansluiten op het arbeidsaanbod van etnische minderheden. Daarom werd op basis van de functionele salarisklasse per tak van dienst het verwachte percentage etnische minderheden berekend en vergeleken met het feitelijke percentage. Uit de verdeling blijkt de functionele salarisklasse echter geen betrouwbare voorspeller te zijn voor het aandeel werknemers afkomstig uit de categorie etnische minderheden. Er blijken immers in 2001 meer etnische minderheden dan verwacht tewerkgesteld te zijn in de diensten SoZaWe, Burgerzaken, dS+V, Parkeerbedrijf, Bestuursdienst, GGD, Gemeentebelastingen en het Ontwikkelingsbedrijf. Ook in de jaren voor 2001 scoorden deze diensten al zeer hoog. De Brandweer en het Havenbedrijf stellen dan weer relatief weinig etnische minderheden tewerk (ISEO & COS, 2002, p.132).

 

Naast het functiepakket is ook de voorgeschiedenis van de dienst van belang. Diensten die veel doorstroming kennen, zijn beter in staat snel meer allochtonen te laten instromen dan diensten met lage instroommogelijkheden. In 2000 blijken relatief gezien vooral in Burgerzaken en in de Bestuursdienst een groot aandeel etnische minderheden in te stromen. De instroom van etnische minderheden bij Sport en Recreatie, Gemeentebelastingen, Havenbedrijf, de Brandweer en de Bibliotheek is dan relatief gezien weer minder dan verwacht (ISEO & COS, 2002, pp.133-134).

Wat een belangrijke indicator lijkt te zijn, is de mate waarin diensten allochtonen als klant over de vloer krijgen. Hoe meer allochtone klanten, hoe hoger het percentage allochtone werknemers. Dit blijkt sterk in diensten als Burgerzaken en SoZaWe (Vogels & Stolk, 1997, pp.65-67). Ook in de deelgemeenten waar veel allochtonen wonen, zoals Feijenoord en Delfshaven, is er meer allochtoon personeel in dienst dan strikt genomen verwacht kan worden (ISEO & COS, 2002, p.134).

 

4.4. Kort overzicht

 

Een rechtstreekse vergelijking tussen de gegevens over Stad Antwerpen en Gemeente Rotterdam wordt sterk bemoeilijkt door de verschillende registratie-methodes, zeker gezien een groot deel van de Rotterdamse gegevens enkel betrekking heeft op de etnische minderheden. Bovendien kampt Gemeente Rotterdam met een groot aantal ontbrekende etnische registraties, daar waar Stad Antwerpen bij het ontbreken van de benodigde gegevens terugvalt op een systeem van etnische registratie via naamherkenning. De enorme verschillen qua kwaliteit van de registratie tussen diensten (met diensten die een praktisch volledige registratie hebben en diensten waarvan voor bijna de helft van het personeel geen etniciteit bekend is), maken de gegevens over Gemeente Rotterdam daarenboven niet altijd even betrouwbaar.

Ondanks dit feit, kan enerzijds toch vastgesteld worden dat het percentage ‘allochtone’ werknemers bij Gemeente Rotterdam een stuk hoger ligt dan bij Stad Antwerpen. Anderzijds kunnen ook gelijkaardige tendensen vastgesteld worden in Gemeente Rotterdam en Stad Antwerpen. Zo blijkt de groei in het aandeel allochtone werknemers ook in Rotterdam voor een groot deel te wijten aan de groei in het aantal Melkertbanen. Hoewel geen gegevens beschikbaar waren over de verdeling over de verschillende statuten, blijken etnische minderheden sterk oververtegenwoordigd in deze banen. Bovendien blijken etnische minderheden eveneens vooral te werken in de lagere functieniveaus en zijn ze ondervertegenwoordigd in FSK8 en hoger. Verder blijken etnische minderheden ook hier geconcentreerd in een aantal diensten. Zelfs wanneer gecontroleerd wordt voor het functiepakket per dienst, blijken etnische minderheden oververtegenwoordigd in diensten die beschikken over veel Melkertbanen of die een belangrijke publieksfunctie hebben, waarbij contacten met allochtone klanten een groot deel van de taken uitmaken.

Toch blijken etnische minderheden in Rotterdam wel in te stromen op de functieniveaus FSK3 tot 6. Verder waren, in tegenstelling tot in Antwerpen, ook gegevens beschikbaar over doorstroom. Daaruit blijkt dat de doorstroom uit de Melkertbanen naar reguliere banen binnen Gemeente Rotterdam zeer klein is. Toch verkeren deze werknemers bij Gemeente Rotterdam in een minder precaire positie dan WEP+’ers bij Stad Antwerpen. WEP+’ers stromen na een jaar immers uit indien geen doorstroommogelijkheden konden geboden worden. Voor werknemers in ID-banen is dit niet per se zo. Voor het merendeel van de ID’ers worden de contracten verlengd, of kunnen ze instromen in het reguliere kader. Desondanks blijven ze toch dikwijls werken in de lagergewaardeerde banen (Gambier, 21.03.2003). Bovendien ontvangt de werkgever na een jaar minder subsidies voor de werknemers in ID-banen en gaat het hier meestal om additionele banen, die dus als eerste in het gedrang komen wanneer de Gemeente het financieel moeilijker heeft.

Tenslotte blijken etnische minderheden in de functieniveaus boven FSK1 wel door te stromen, maar toch in iets mindere mate dan autochtone werknemers.

 

Over de functies, de contractduur en de arbeidsduur waren geen gegevens beschikbaar. Uit het jaarverslag van de Wet SAMEN blijkt echter wel dat met betrekking tot de door deze wet beoogde groepen een oververtegenwoordiging in de voltijds werkenden kan vastgesteld worden en een ondervertegenwoordiging in de groep deeltijdsen (Gemeente Rotterdam, 2002, p. 3).

 

 

5. Implementatie in vijf verschillende diensten

 

De verantwoordelijkheid voor de realisering van de doelstellingen van het Plan van Aanpak Rotterdam DiverCity lag dus zoals reeds aangegeven bij de verschillende hoofden van dienst en hoofden van Personeel en Organisatie. De concrete invulling van het kleurrijk personeelsbeleid verschilt dan ook van dienst tot dienst. In dit hoofdstuk zal, net als bij het deel over Stad Antwerpen, de implementatie van het beleid in een aantal geselecteerde diensten besproken worden, met aandacht voor de wijze waarop het beleid door allochtone werknemers, personeelsfunctionarissen en lijnmanagers gepercipieerd wordt. Daarbij zal gesteund worden op eerder verricht onderzoek (Voor meer informatie over dit onderzoek: zie bijlage 15). Achtereenvolgens komen de Bestuursdienst, de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid, de dienst Gemeentewerken, de ROTEB en de GGD aan bod.

 

5.1. De vertegenwoordiging van minderheden bij de Bestuursdienst

 

5.1.1. Organisatiefactoren

 

De bestuursdienst staat zoals aangegeven qua diversiteitsbeleid een stuk verder dan de andere diensten en wil dan ook bewust een voorbeeldfunctie opnemen voor deze diensten. De bestuursdienst is één van de enige diensten die het diversiteitsbeleid op een dergelijke grondige en systematische manier heeft aangepakt. Er werd gestart met een heel gedegen audit van de dienst. Vervolgens werd het wervings- en selectie-instrumentarium doorgelicht. Zoals bleek uit het kwantitatieve overzicht heeft de bestuursdienst inderdaad meer allochtone personeelsleden in dienst dan op basis van de aanwezige functies verwacht zou worden.

De stafadviseur P&O wijt de sterke positie van de bestuursdienst op het gebied van diversiteitsbeleid aan het feit dat de bestuursdienst dicht aanleunt bij het politieke bestuur. Daardoor is de dienst meer onderhevig aan de druk van het college. De diensten die verder van het college afstaan voelen deze druk beduidend minder. Verder zijn binnen de dienst ook heel wat mensen werkzaam die het belang van diversiteit duidelijk onderkennen (Gambier, 21.02.2003).

 

5.1.2. Werving en selectie

 

Een aantal factoren die een drempel kunnen vormen bij de selectie van allochtonen blijken niet aanwezig bij de Gemeente Rotterdam. Zo is men in principe wel gebonden aan diplomavereisten, maar heeft het management toch een zekere mate van vrijheid om mensen aan te nemen. Verder dient men niet over de nationaliteit van een land van de EU te beschikken, noch om als contractueel in dienst te treden, noch om statutair aangesteld te worden. Wel dient men over een verblijfs- en werkvergunning te beschikken. Bovendien dient geen taaltest afgelegd te worden. Wel is het voldoende beheersen van de Nederlandse taal voor sommige functies een vereiste. Tenslotte gebeurt de eerste selectie van kandidaten niet via een schriftelijk examen. Gezien het wervings- en selectiebeleid bij Rotterdam gedecentraliseerd verloopt, wordt men nooit geconfronteerd met de reusachtige aantallen kandidaten waarmee Stad Antwerpen te kampen heeft. Daardoor verkeert men in de mogelijkheid de eerste selectie te laten verlopen op basis van de sollicitatieformulieren. De kandidaten die in aanmerking komen, worden vervolgens uitgenodigd voor een gesprek.

Toch bleek werving en selectie ook bij de bestuursdienst een belangrijke drempel voor de instroom van allochtonen. Uit de doorlichting van het selectiebeleid bleek dat eigenlijk op een zeer onzorgvuldige wijze geselecteerd werd. Men neemt immers liefst geen enkel risico en werft daardoor vaak overgekwalificeerden aan. Mensen uit andere culturen delven daarbij het onderspit. Momenteel is er een grotere aandacht voor de wijze waarop men mensen werft, selecteert en de manier waarop het sollicitatiegesprek verloopt. Men tracht dit nu systematischer aan te pakken (Gambier, 21.02.2003).

 

5.1.3. Doorstroom

 

In de meeste diensten heeft het management vooral aandacht voor de instroom. Loopbaanontwikkeling blijft een achtergebleven gebied en er worden weinig initiatieven genomen om allochtonen te helpen doorstromen. Door middel van het pilootproject PEP/POP (persoonlijk employability plan/persoonlijk ontwikkelingsplan) heeft de bestuursdienst hier verandering in proberen brengen. Middels training, coaching en begeleiding heeft men getracht kansen te bieden aan allochtone personeelsleden om door te groeien. Dit gebeurde buiten het reguliere kader. Kandidaten konden zich immers buiten hun chef om aanmelden voor de opleiding en de kosten werden centraal betaald. Daardoor werden belangrijke drempels weggenomen. Tijdens het project werd sterk geďnvesteerd in het leren nadenken over het eigen functioneren, het leren inschatten van eigen competenties en vaardigheden en op die manier werden mensen ook geholpen bij het in kaart brengen van hun toekomst. De allochtone werknemers kregen hierdoor beter inzicht in de mogelijkheden die voor hen al dan niet openlagen en konden ook beter functioneren op de eigen werkplek. Naar de toekomst toe zullen dergelijke projecten opnieuw met nieuwe groepen werknemers opgezet worden (Gambier, 21.02.2003).

 

5.2. De vertegenwoordiging van minderheden in de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid

 

5.2.1. Organisatiefactoren

 

Zoals bleek uit voorgaand hoofdstuk, wordt de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid gekenmerkt door een percentage werknemers uit de categorie etnische minderheden dat hoger ligt dan het gemiddelde aandeel binnen Gemeente Rotterdam en ook een stuk hoger dan, gezien het functiepakket, verwacht zou worden. Toch blijkt dat specifieke aandacht voor de in- en doorstroom van allochtonen slechts een geringe prioriteit heeft. Bovendien bestaat ook geen uitgebreid instrumentarium gericht op het expliciet bevorderen van de instroom van allochtonen. Wel werd er gebruik gemaakt van een voorkeurszin in advertenties. Ook werden een aantal losse initiatieven genomen, zoals het plaatsen van een advertentie in media die veel door allochtonen gebruikt worden en het contacteren van minderhedenorganisaties. Het effect hiervan was echter slechts beperkt. Uit gesprekken met de leidinggevenden, die tevens instaan voor de selectie, blijkt dat zij in hun dagdagelijkse taken nauwelijks stilstaan bij het streven naar het vergroten van het aandeel allochtonen. Zij worden er evenmin op afgerekend bij functionerings-gesprekken en het is eigenlijk nooit een onderwerp tijdens intern overleg of in het managementteam. Bovendien blijkt de communicatie naar de lijnmanagers toe vaak op een zeer bureaucratische wijze, via circulaires, te verlopen en worden zelden concrete tools of richtlijnen meegegeven. Hierdoor krijgen lijnmanagers het gevoel dat ze niet geďnformeerd worden, en hebben personeelsfunctionarissen het gevoel dat zij de lijnmanagers niet kunnen motiveren. De aansporingen van het college om de instroom van etnische minderheden te bevorderen, vinden vrij weinig weerklank. Ze worden door de personeelsfunctionarissen niet echt als verplichtend aangevoeld.

 

5.2.2. Marktfactoren

 

Opvallend aan de dienst SoZaWe is dat er altijd veel vacatures zijn, wat te wijten is aan een fors verloop in veel afdelingen. Dit is een gevolg van de zeer turbulente omgeving waarin gewerkt moet worden. Het werken met de cliënten is zwaar en de dienst SoZaWe is verantwoordelijk voor de uitvoering van nieuw beleid dat vaak tegen zeer hoge druk in de organisatie wordt geďntroduceerd. Dit betekent ook vaak extra werk, zodat vrijwel steeds nieuwe mensen nodig zijn. De vacatures bevinden zich op alle functieniveaus en dus ook op het laagste niveau. De instroomeisen liggen zeer laag, wat mede het gevolg is van het feit dat banen op deze niveaus werden gecreëerd met het oog op de instroom van laaggeschoolden. Veel van de instromers waren bovendien al eerder verbonden aan de dienst in het kader van een stage, als werknemer in de banenpool[12] of onder de Jeugdwerkgarantiewet (JWG[13]). Omdat het hier geen vaste werknemers betreft, zijn de instroomeisen zeer laag en krijgen de werknemers ook de kans om rustiger aan de organisatie te wennen. Hierdoor wordt een soort voorportaal gecreëerd, waarlangs allochtonen makkelijker instromen. De haast chronische behoefte om werknemers aan te werven, leidt ertoe dat wie zijn kwaliteiten heeft kunnen bewijzen in een stage of als JWG’er, praktisch zeker aangenomen wordt.

Een tweede mogelijke verklaring voor het grote aandeel personeelsleden uit de categorie etnische minderheden, is het positieve imago dat deze dienst blijkt te hebben. Werknemers van allochtone afkomst waren dikwijls geďnteresseerd in een functie bij SoZaWe en de dienst geniet ruime bekendheid. Dit is mede het gevolg van de veelvuldige contacten tussen allochtone cliënten en de dienst. Anderzijds betekent dit ook dat kennis van taal en cultuur van allochtone groeperingen als een extra kwaliteit wordt gezien.

 

5.2.3. Werving

 

Met betrekking tot werving is de dienst SoZaWe onderworpen aan de gemeentelijke richtlijnen. Dit betekent dat eerst herplaatsingskandidaten de kans krijgen om te reageren. Wanneer dit geen geschikte kandidaten oplevert, kunnen andere medewerkers van de dienst solliciteren. Vervolgens komen medewerkers van andere gemeentelijke diensten in aanmerking. Pas wanneer deze rondes geen geschikte kandidaten opleveren, gaat de vacature extern. Deze procedure werkt uiteraard indirect discriminerend. Er is immers sprake van een ‘insider advantage’ en de vacature heeft reeds een lange weg afgelegd vooraleer ze opengesteld wordt voor de zogenaamde voorkeursgroepen die zich vooralsnog meestal buiten de organisatie bevinden. Gezien de snelheid waarmee vacatures telkens opnieuw ingevuld moeten worden bij SoZaWe, wordt ook vaak via netwerken gewerkt. Werknemers brengen dan familie of kennissen aan als nieuwe kandidaten. Ook deze methode verkleint meestal de instroomkansen van allochtonen, gezien zij vaak niet tot deze netwerken behoren.

 

5.2.4. Selectie

 

Met betrekking tot selectie bleken lijnmanagers en personeelsfunctionarissen van de dienst SoZaWe zich heel goed bewust van het feit dat culturele verschillen kunnen leiden tot ander gedrag tijdens sollicitatiegesprekken. Zij gaven ook aan dat de ervaring die zij hierin opgebouwd hadden door veelvuldig contact met allochtone sollicitanten, had geleid tot een grotere bewustwording van het feit dat een ander antwoord niet per se een fout antwoord is.

 

5.2.5. Werk en doorstroom van allochtonen

 

De acceptatie van allochtonen door hun autochtone collega’s lijkt bij SoZaWe zeer vlot te gaan. Allochtone werknemers beschrijven de dienst als bureaucratisch en geformaliseerd en tegelijkertijd met een open en tolerante cultuur. Wel hebben allochtonen sterk het gevoel dat ze zich extra moeten bewijzen. Bovendien vermoeden sommigen ook wel dat ze gediscrimineerd worden door hun collega’s, maar kunnen ze dit niet hard maken.

Met betrekking tot doorstroom gelden ongeveer dezelfde knelpunten als met betrekking tot selectiebeslissingen bij instroom. Ook hier zorgen cultuurverschillen er soms voor dat allochtone kandidaten zich minder goed durven profileren of het moeilijk hebben om aan te geven dat ze willen doorstromen. Bovendien schatten allochtone kandidaten hun kansen vaak laag in, waardoor ze niet gemotiveerd zijn om promotie te vragen. Personeelsfunctionarissen en lijnmanagers bij SoZaWe zijn zich hier echter wel van bewust, en zowel de organisatie als de allochtone medewerkers lijken zich aan elkaar aan te passen.

 

5.2.6. Extra aanvulling

 

Het onderzoek dat hierboven weergegeven wordt, dateert uit de periode voor Rotterdam DiverCity van start ging. Toch valt aan te nemen dat sindsdien niet substantieel veel veranderde. In het jaarverslag van de Wet SAMEN 2001 wordt immers gesteld dat de dienst ruimschoots voldoet aan de gestelde streefcijfers, zonder specifieke beleidsmaatregelen te treffen. Er worden voor het komende jaar dan ook geen nieuwe streefcijfers gesteld, en er worden evenmin specifieke beleidsmaatregelen voorzien. De ondernemingsraad merkt wel op dat de dienst SoZaWe inderdaad het streefcijfer ruim overschrijdt, maar dat er toch nog geen sprake is van een evenredige deelname van etnische minderheden indien vergeleken wordt met de samenstelling van de Rotterdamse bevolking. Dit gegeven relativeert de goede resultaten van SoZaWe enigszins. Bovendien vraagt de ondernemingsraad zich af of de ondervertegenwoordiging van etnische minderheden in de functieniveaus boven FSK9 geen aanleiding moet geven tot specifieke beleids-maatregelen (Gemeente Rotterdam, 2002, pp.124-126).

 

5.3. De vertegenwoordiging van allochtonen in de dienst Gemeentewerken

 

5.3.1. Organisatiefactoren

 

De vertegenwoordiging van etnische minderheden in het personeelsbestand ligt bij de dienst Gemeentewerken zoals eerder beschreven lager dan het gemiddelde bij Gemeente Rotterdam en eveneens lager dan verwacht mag worden met het oog op het functiepakket. De aandacht voor in- en doorstroom heeft dan ook maar een geringe prioriteit en net als in de dienst SoZaWe is het vooral via een voorkeurszin in advertenties dat de dienst Gemeentewerken etnische minderheden probeert te stimuleren tot solliciteren. Verder werden ook hier enkele losse initiatieven genomen, eveneens met beperkt succes. Met betrekking tot de leidinggevenden, kan bij Gemeentewerken hetzelfde vastgesteld worden als bij SoZaWe. Personeels-functionarissen en lijnmanagers spelen de verantwoordelijkheid voor het aanvatten van het kleurrijk personeelsbeleid een beetje aan elkaar door, en ze hebben zeker niet het gevoel dat er actieve druk uitgaat van het college. Bovendien wordt het bevorderen van de instroom van allochtonen ervaren als in strijd met de eisen die aan de dienst worden gesteld. Het waarborgen van een kwalitatief goede organisatie zou onverenigbaar zijn met de instroom van allochtonen.

 

5.3.2. Marktfactoren

 

Als verklaring voor het lage aandeel allochtonen wordt aangegeven dat er nauwelijks vacatures vrijkwamen voor lagere functies. Bovendien gaat het vaak om technische functies, waar weinig allochtonen interesse voor tonen. Een tweede verklaring is het ontbreken van contact met (allochtone) klanten. Daardoor blijft de dienst Gemeentewerken betrekkelijk onbekend. Bovendien kan de dienst niet concurreren met gelijkaardige functies in het bedrijfsleven vanwege minder gunstige arbeidsvoorwaarden en loopbaanmogelijkheden. De dienst lijkt ook te kampen te hebben met het imago van weinig dynamische organisatie.

 

5.3.3. Werving

 

Ook op de dienst Gemeentewerken is men onderworpen aan de gemeentelijke wervingsprocedure. Wanneer de vacature toch extern gaat, wordt gewerkt via advertenties. Voor de iets lagere functies worden tevens vaak uitzendbureaus ingeschakeld. Voor de hogere, technische functies wordt beroep gedaan op gespecialiseerde vakbladen of op technische beroepen toegesneden wervingsbureaus. Deze kanalen leveren echter zelden allochtone kandidaten aan. Daarom werden zoals eerder vermeld ook advertenties geplaatst in ‘allochtone’ media en werd contact opgenomen met minderhedenorganisaties. De resultaten hiervan waren echter ver beneden de verwachtingen. Verder wordt er ook weer via netwerken gezocht naar geschikte kandidaten.

 

5.3.4. Selectie

 

Bij de dienst Gemeentewerken waren de meeste lijnmanagers en personeelsfunctionarissen ervan overtuigd dat de selectie gebeurde op basis van kwaliteit en niet op basis van herkomst. Toch bleken allochtone werknemers dit helemaal anders te percipiëren. Hoewel vermoedens van directe en indirecte discriminatie zeer moeilijk hard te maken blijken te zijn, hebben zij toch het gevoel dat zij wel degelijk gediscrimineerd worden. Het grootste deel van de allochtone werknemers stroomde immers in via uitzendarbeid en naar hun aanvoelen hebben zij veel langer moeten wachten voordat ze een vast dienstverband aangeboden kregen dan hun autochtone collega’s. Bovendien vonden zij ook dat lijnmanagers en personeelsfunctionarissen vaak de relevante kennis misten over de betekenis van cultuurverschillen. Hierdoor werden bij selectiebeslissingen vaak niet de juiste keuzes gemaakt. De lijnmanagers en personeelsfunctionarissen bleken zich inderdaad niet bewust van het feit dat uiteenlopende culturele codes sollicitatiegesprekken grondig konden verstoren. Bovendien bleken zij processen van stereotypering die er onbewust voor zorgen dat allochtonen minder kansen krijgen te bagatelliseren.

 

5.3.5. Werk en doorstroom van allochtonen

 

Allochtone respondenten gaven aan dat zij zeker in hun beginperiode bij Gemeentewerken moeite hadden om geaccepteerd te worden door hun autochtone collega’s. Zij omschrijven Gemeentewerken als een conservatieve, behoudende organisatie die moeilijk en taai is om in door te dringen. Net als bij SoZaWe hebben allochtone werknemers het gevoel dat ze zich veel meer moeten bewijzen dan hun autochtone collega’s.

Qua doorstroom gelden dezelfde bemerkingen als degene die eerder al werden gemaakt met betrekking tot de selectiepraktijk. Ook hier zijn personeelsfunctionarissen en lijnmanagers zich niet echt bewust van culturele codes als bescheidenheid en terughoudendheid van de kant van allochtone werknemers die hun doorstroomkansen soms belemmeren.

 

5.3.6. Extra aanvulling

 

Ook het onderzoek bij Gemeentewerken vond plaats voor het ingaan van Rotterdam DiverCity. Bij Gemeentewerken kan echter eveneens vermoed worden dat er geen drastische veranderingen plaatsvonden. Nog steeds wordt de specificiteit van de technische vaardigheden opgegeven als reden voor het aantrekken van een beperkt aantal allochtonen (Gemeente Rotterdam, 2002, pp.87-88).

 

5.4. De vertegenwoordiging van allochtonen bij de ROTEB

 

5.4.1. Organisatiefactoren

 

De ROTEB is een dienst die gekenmerkt wordt door een zeer hoog percentage etnische minderheden. Daarbij dient wel opgemerkt te worden dat van bijna de helft van de werknemers alle geboortelandgegevens ontbraken. De ROTEB is een vrij grote dienst, die bestaat uit een heel aantal werkmaatschappijen. Hier worden er vier besproken: Reiniging, Schoon, Recycling en Lease. Reiniging is de dienst die zowat het gezicht uitmaakt van ROTEB. Hier werken de meeste reguliere werknemers. Recycling is een nieuwe snelgroeiende maatschappij, waar veel mensen in ID-banen werken. Lease is dan weer een zeer specialistische afdeling en Schoon is een zeer recente werkmaatschappij waar vrijwel alleen ID’ers werken, waaronder veel allochtone medewerkers.

Net als in de eerder besproken diensten, zijn de inspanningen vanuit de organisatie om allochtoon personeel te werven beperkt. Zonder extra inspanningen te doen, blijken echter veel allochtonen vanzelf in te gaan op het vacature-aanbod bij ROTEB. De werkmaatschappij Recycling gaat wel actief op zoek naar allochtone kandidaten. Daartoe wordt getracht geďnteresseerde kandidaten te werven bij de werkmaatschappij Schoon, waar 80% van de werknemers van allochtone afkomst is. Voorts maakt men gebruik van de netwerken die beschikbaar zijn via het eigen allochtone personeel, maar ook van allochtone buurtbewoners. Deze extra inspanningen komen deels voort uit het commitment van het management om te streven naar evenredige arbeidsparticipatie, maar anderzijds betreft het hier ook een bewuste strategie. Het publieke karakter van de kringloopwinkels, met veel allochtoon cliënteel, maakt dat bewust ook voor allochtoon personeel gekozen wordt.

De inactiviteit van de overgrote meerderheid van de personeels-functionarissen bij ROTEB is deels ook weer te verklaren door het ontbreken van actieve druk vanuit het stadhuis.

 

5.4.2. Marktfactoren

 

Gezien de meeste taken die ROTEB vervult weinig vooropleiding vereisen, richt de ROTEB zich voornamelijk op het onderste arbeidsmarktsegment. Steeds meer mensen worden ook tewerkgesteld in zogenaamde ID-banen, waarbij het uitdrukkelijk de bedoeling is dat deze medewerkers ook doorstromen naar een reguliere baan. Daarom werden niet alleen banen in FSK1, maar ook doorstroombanen in FSK2 en 3 gecreëerd, zodat reële doorstroomperspectieven openliggen voor de ID’ers.

Sinds 1998 verloopt het invullen van de ID-banen echter moeizaam. De ROTEB ondervindt grote concurrentie van de RET, beveiligingsbedrijven en onderwijsinstellingen. Deze organisaties bieden aantrekkelijkere werkzaamheden aan en/of hebben een beter imago. Het gevolg is dat de ROTEB rekruteert uit de restcategorie werkzoekenden die in aanmerking komt voor een ID-baan. In deze categorie zitten vooral kandidaten die weinig tot geen opleiding hebben genoten, analfabeet zijn en/of de Nederlandse taal slecht beheersen, voornamelijk allochtonen.

Ook voor de reguliere banen doet zich hetzelfde effect voor. Er werd vaak gewerkt met uitzendkantoren, maar de krapte op de arbeidsmarkt maakt dat de ROTEB vooral allochtone kandidaten aangeboden krijgt die de Nederlandse taal niet of matig beheersen.

 

5.4.3. Werving en selectie

 

Ook bij ROTEB gebeurt de werving volgens de beschreven procedures. De werving voor het vervullen van de ID-banen gebeurt via Nieuwe Banen Rotterdam Werkt (NBRW). Een consulent van NBRW voert een eerste gesprek met de mogelijke kandidaat en polst naar diens interesse. Is de kandidaat inderdaad geďnteresseerd, dan vult hij een sollicitatieformulier in. De krappe arbeidsmarkt heeft ertoe geleid dat nieuwe wervingskanalen werden ingezet die (onbedoeld) ook de instroom van allochtonen bevorderen. De werving voor reguliere banen gebeurt meer en meer via een advertentie in een huis-aan-huisblad dan via advertenties in dagbladen. Op die manier worden nu ook makkelijker allochtonen bereikt. Daarnaast wordt er voor bepaalde functies ook geworven via scholen, wijkcentra en moskeeën.

De selectie gebeurt zowel voor reguliere als voor gesubsidieerde banen door middel van een sollicitatiegesprek. De personeelsfunctionaris is hierbij aanwezig, maar heeft slechts een adviserende stem. De lijnmanager is verantwoordelijk voor de uiteindelijke selectie. De organisatiecultuur binnen de ROTEB lijkt getypeerd te kunnen worden als een cultuur waar geen koudwatervrees bestaat voor mensen met een andere achtergrond. Bovendien lijken personeelsfunctionarissen zich ook bewust van de culturele verschillen die het sollicitatiegesprek kunnen beďnvloeden. Er blijkt echter wel sprake van terughoudendheid wanneer het het aanwerven van allochtone leidinggevenden betreft, vooral vanuit de angst dat deze niet aanvaard zullen worden door hun ondergeschikten en medewerkers. De instroom van hogeropgeleide allochtonen wordt dan ook op geen enkele manier bevorderd.

 

5.4.4. Werk en doorstroom van allochtonen

 

Allochtone medewerkers worden binnen de ROTEB weinig geconfronteerd met expliciete discriminatie. Vroeger bleek dit wel eens het geval te zijn, maar is daar door het management steeds adequaat op gereageerd.

De doorstroomkansen worden door allochtone werknemers gelijk ingeschat voor allochtonen en autochtonen. Wanneer allochtone kandidaten minder door-stromen, is dat in hun ogen inderdaad te wijten aan gebrekkige kwalificaties en niet aan vormen van discriminatie. De doorstroommogelijkheden binnen de ROTEB zijn trouwens voor alle werknemers beperkt, doordat de ROTEB een betrekkelijk platte organisatie is. Bovendien is de afstand qua opleidingsniveau tussen de uitvoerende en de leidinggevende functies zo groot geworden, dat het voor de werknemers van de uitvoerende functies vrijwel onmogelijk is geworden door te stromen naar een leidinggevende functie. Verder is de uitstroom van personeel bij de ROTEB gering, waardoor weinig banen op hogere niveaus vrijkomen. Met name voor de ID’ers is dit problematisch, gezien zij moeten rondkomen van een minimuminkomen en geconfronteerd worden met de zogenaamde ‘werkloosheidsval’. De doorstroom naar een reguliere baan is voor hen dan ook zeer belangrijk. Voor de werknemers in reguliere banen lijkt doorstromen niet echt een belangrijk punt.

 

5.4.5. Extra aanvulling

 

De ROTEB is de laatste dienst die onderzocht werd voor het ingaan van Rotterdam DiverCity. Bij de ROTEB lijkt de aandacht voor diversiteitsbeleid sindsdien wel toegenomen te zijn. Het jaarverslag voor de Wet SAMEN van 2001 rapporteert immers over de instelling van een diversiteitsteam, het verder gebruiken van gespecialiseerd toeleidingskanalen en het voorzien van stageplaatsen voor etnische minderheden, het gebruik van assessmenttesten voor het inschatten van de capaciteiten van sollicitanten uit minderheidsgroepen en het aanstellen van begeleiding voor nieuwe werknemers. Bovendien werden voorwaarden gecreëerd voor taaltrainingen en werden objectieve functionerings- en beoordelingssystemen ontwikkeld voor de doorstroom van etnische minderheden. Er werd ook een vertrouwenspersoon aangesteld en er werd een gedragscode tegen discriminatie aangenomen. Daarnaast werden ook exit-gesprekken gevoerd met vertrekkende werknemers uit etnische minderheidsgroepen. Naar de toekomst toe wordt gepland om aan deze maatregelen nog enkele maatregelen toe te voegen, met name een voorkeursbeleid bij gelijke geschiktheid, een training van managers, P&O-medewerkers en/of leden van de ondernemingsraad in intercultureel management en men wil ook gebruik gaan maken van de Helpdesk Wet SAMEN en van de bedrijfsadviseurs minderheden voor Arbeidsvoorziening (Gemeente Rotterdam, 2002, pp.116-119).

 

5.5. De vertegenwoordiging van allochtonen bij de GGD

 

5.5.1. Organisatiefactoren

 

De GGD is een dienst met een etnisch diverse samenstelling. Bijzonder aan deze dienst is het feit dat allochtonen niet enkel in de laagste functies werkzaam zijn. Het grootste deel van de allochtone medewerkers werkt immers in FSK6 tot 8, vaak als migrantenvoorlichter. In FSK9 en hoger is het percentage allochtone medewerkers echter opnieuw vrij laag, dit terwijl het grootste aandeel van het totale werknemersbestand van de GGD toch in deze functiesalarisklassen werkt. Gezien de aard van het werk is ongeveer 70% van de allochtone medewerkers vrouw. De GGD behoort tenslotte tot de top vier van de diensten met de meest volledige registratie.

Volgens de tijdsplanning van Rotterdam DiverCity hadden alle diensten in de zomer van 2001 moeten starten met een diversiteitsprogramma. Er is echter wat vertraging opgelopen en op het moment van het onderzoek had de GGD nog geen diversiteitsverklaring ondertekend. Ook een plan van aanpak voor intercultureel personeelsbeleid en de ontwikkeling van instrumenten om de instroom op alle niveaus te bevorderen, lieten nog op zich wachten. De GGD hanteert wel een voorkeurszin in haar advertenties met de bedoeling prioriteitsgroepen extra te motiveren om te solliciteren. Vacatures worden ook aangemeld bij het Servicepunt Werving/Loopbaan Advies Centrum[14]. Gezien voldaan wordt aan de streefcijfers worden specifieke maatregelen om allochtonen te laten instromen niet opportuun geacht. Intercultureel Personeelsbeleid is op die manier niet echt een item dat ‘leeft’ binnen de GGD en er wordt ook niet echt druk uitgeoefend vanuit het stadhuis, gezien de GGD zonder extra inspanningen de streefcijfers behaalt.

5.5.2. Marktfactoren

 

Zoals reeds aangehaald werkt een belangrijk deel van het allochtone personeel als migrantenvoorlichter. Deze situatie komt voort uit het feit dat begin jaren tachtig geconstateerd werd dat het bereiken van allochtone vrouwen door preventiemedewerkers een onmogelijke opdracht was. Dit terwijl deze vrouwen slechts matig gebruik maakten van de bestaande voorzieningen en weinig op de hoogte waren van preventieve gezondheidszorg. Naar aanleiding hiervan werd getracht een netwerk van allochtone voorlichtsters op te zetten. Bovendien werden kadercursussen ingericht. Tijdens deze cursussen werden de voorlichtsters opgeleid om zelfstandig voorlichting te geven in de eigen taal. Eind jaren tachtig werden ook mannelijke allochtone voorlichters opgeleid om AIDS-voorlichting te geven aan allochtone mannen.

De aard van het werk en het positieve imago van de GGD zorgen ervoor dat allochtonen haast vanzelf instromen op het MBO-niveau. Specifieke maatregelen om de instroom van allochtonen op FSK9 en hoger te bevorderen, worden vooralsnog niet genomen, omdat verwacht wordt dat dit weinig zou opleveren. Het aanbod van allochtone werknemers op deze niveaus is immers volgens de personeels-functionaris zeer beperkt. De zeer specialistische functies op de hogere niveaus lijken deze bewering inderdaad te rechtvaardigen.

 

5.5.3. Werving en selectie

 

Wat de werving betreft was ook de GGD onderworpen aan de gemeentelijke richtlijnen. Deze richtlijnen werden echter aangepast, gezien ze de instroom van allochtone werknemers bemoeilijkten. Nu wordt de vacature na de eerste ronde opengesteld voor kandidaten die zijn aangemeld bij het Servicepunt Werving. Daarna mag meteen extern worden geworven, waarbij het voorrangsbeleid als uitgangspunt geldt.

 

De werving van de migrantenvoorlichters gebeurt op een andere manier. Voorlichters worden in eerste instantie geworven voor de opleiding en niet direct voor de functie. De werving gebeurt meer via informele kanalen, zoals persoonlijke contacten van reeds in dienst zijnde voorlichters of minderhedenorganisaties.

 

5.5.4. Werk en doorstroom van allochtonen

 

Hoewel de functie van migrantenvoorlichter allochtone kandidaten de mogelijkheid biedt te participeren aan de arbeidsmarkt, ondanks beperkte kennis van het Nederlands en weinig vooropleiding, is hun arbeidssituatie toch niet ideaal. In de beginjaren werden de voorlichtsters immers op freelance-basis betaald, waardoor de hoogte van het inkomen altijd onzeker was en de vooruitzichten op vast werk ontbraken. Gezien het grote verloop dat hieruit voortvloeide, werken de migrantenvoorlichters nu onder vast contract. Toch zijn nog steeds te weinig arbeidsplaatsen gerealiseerd. Bovendien is de verloning betrekkelijk laag, waardoor ook hier weer het principe van de werkloosheidsval in werking treedt. Hieruit vloeit ook voort dat de voorlichters het gevoel hebben dat hun werkzaamheden door de dienst niet worden gewaardeerd. Leidinggevenden en functionarissen benadrukken echter net het belang van deze functies.

Veel van de migrantenvoorlichters blijven toch werken bij de GGD, omdat ze hun arbeidsmarktkansen laag inschatten. De geringe instroomeisen leiden er inderdaad toe dat de afstand tot reguliere en leidinggevende functies vrij groot is. Voorlichters die opvallen in hun vaardigheden, worden binnen de dienst al snel geselecteerd als steunpuntfunctionaris. Zonder een andere bijkomende opleiding is doorstroom naar een hogere functie echter niet haalbaar. Toch blijkt dat een redelijk aantal vrouwen wel gelijktijdig een reguliere opleiding volgde en daarna elders ging werken. De functie van migrantenvoorlichter fungeert daarbij dan als opstap.

 

5.6. Korte vergelijking tussen de verschillende diensten

 

Wanneer alle hier beschreven diensten vergeleken worden, valt op dat enkel de Bestuursdienst werkelijk op een planmatige manier een kleurrijk personeelsbeleid heeft gevoerd. Bij alle andere diensten werden op het moment van onderzoek weinig acties ondernomen om meer allochtonen te laten instromen en was het niet echt een thema dat leefde binnen de dienst. De belangrijkste verklarende factor hiervoor lijkt te liggen in de druk die het college kan uitoefenen. De Bestuursdienst leunt dicht aan bij het politieke bestuur en ondervindt dan ook de grootste drang om actie te ondernemen. In alle andere diensten worden de aanmaningen vanuit het college niet echt als verplichtend aangevoeld.

De instroom van allochtonen lijkt in de meeste diensten echter vanzelf te verlopen. Bij Sociale Zaken en Werkgelegenheid is dit het gevolg van het hoge verloop, waardoor telkens nieuwe mensen nodig zijn, de lage instroomeisen en de mogelijkheid tot instroom via het voorportaal van de stage, de deelname aan de banenpool of aan de JWG. Bovendien geniet de dienst een ruime bekendheid en heeft hij een positief imago door de dienstverlening die zij bieden aan een doelgroep die voor een groot gedeelte bestaat uit allochtone klanten. Bij de ROTEB lijkt het grote aandeel allochtonen voort te komen uit het feit dat zij veel ID-banen creëerden en dat zij moeilijk kunnen concurreren met andere bedrijven, die aangenamere banen kunnen aanbieden of een beter imago hebben. Daardoor recruteert de ROTEB meestal uit de onderste lagen van de arbeidsmarkt, die voor een groot deel bestaan uit allochtone werknemers die de taal niet goed machtig zijn of zelfs analfabeet zijn. De GGD dankt het grote aandeel allochtonen aan het positieve imago dat werd opgebouwd door de goede dienstverlening naar allochtonen toe. Ook de aard van het werk blijkt een aantrekkingspool voor allochtone kandidaten. Bovendien worden kandidaten aangeworven voor het volgen van een opleiding, en niet meteen voor de functie. Dit betekent de instroomeisen laag liggen, wat kansen biedt voor allochtone kandidaten.

De dienst Gemeentewerken vormt hier een interessante uitzondering, want de instroom van allochtonen verloopt er zeker niet vanzelf. Dit zou enerzijds te wijten zijn aan het feit dat de dienst beschikt over zeer veel technische functies, waarvoor weinig allochtonen gevonden worden. Anderzijds biedt Gemeentewerken niet echt dienstverlening naar de burger toe, waardoor de dienst weinig bekend is.

De allochtone werknemers binnen Gemeentewerken voelden het dikwijls aan alsof ze gediscrimineerd werden. Personeelsfunctionarissen zijn zich bovendien ook niet echt bewust van culturele verschillen die sollicitatiegesprekken kunnen beďnvloeden en ze bagatelliseren de mogelijke invloed ervan. Bij de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid daarentegen, is men zich goed bewust van deze verschillen en tracht men hier ook rekening mee te houden. Personeels-functionarissen geven aan dat zij dit inzicht verwierven doorheen het veelvuldig contact met allochtone sollicitanten. Allochtone kandidaten ervaren deze dienst ook als een dienst met een open en tolerante cultuur. Hetzelfde geldt voor de ROTEB. In deze dienst werden sinds het onderzoek ook heel wat maatregelen opgezet ter bevordering van instroom, doorstroom en integratie op de werkvloer. Op die manier lijkt de aanwezigheid van veel allochtone werknemers er toe te leiden dat er een grotere aandacht voor en openheid ten opzichte van deze werknemers ontstaat.

 

 

6. Eerste evaluatie van het door Gemeente Rotterdam gevoerde kleurrijk personeelsbeleid

 

Net als in het deel over Stad Antwerpen, zullen ook hier weer de bevindingen uit dit deel samengevat worden door middel van een eerste evaluatie van het gevoerde beleid. Ook hier zal weer gebruik gemaakt worden van een SWOT-analyse (voor een schematisch overzicht van deze SWOT-analyse, zie bijlage 16).

De belangrijkste zwakten voor het kleurrijk personeelsbeleid bij Gemeente Rotterdam vloeien voort uit de wijze waarop dit beleid werd aangepakt. Ook hier gaat het om een beleid dat ontstaan is uit bureauwerk. De communicatie met het middenkader gebeurde vervolgens op een bureaucratische wijze via circulaires. In deze circulaires werden echter zelden concrete instrumenten aangeboden om het beleid vorm te geven. Het middenkader heeft daardoor het gevoel niet echt op de hoogte gehouden te worden van de plannen vanuit het college. Bovendien is het niet echt duidelijk wie de verantwoordelijkheid voor het te voeren beleid dient op te nemen, zodat lijnmanagers en personeelsfunctionarissen deze verantwoordelijkheid soms aan elkaar doorschuiven. Om allerlei redenen is het engagement in de verschillende diensten niet altijd even groot en een aantal diensten bleken ook niet voldoende voorbereid te zijn op het werken met allochtone werknemers. De druk die het college op de dienst kan uitoefenen lijkt hier een belangrijke bepalende factor. Het ontbreken van een orgaan dat na de beëindiging van het collegeprogramma Veelkleurige Stad de decentrale directies kan blijven aanmoedigen, zal de grote verschillen tussen diensten vermoedelijk nog versterken. Bovendien betekent dit ook dat er geen orgaan is dat kan instaan voor de follow-up en de aansturing van het beleid op basis van de bekomen resultaten.

 

De wijze waarop aan het kleurrijk personeelsbeleid vorm gegeven werd, kent echter ook een aantal belangrijke sterke punten. Zo vallen de plannen rechtstreeks onder een verantwoordelijke wethouder. Uiteraard kan dit allerlei beslissingen en onderhandelingen aanzienlijk vergemakkelijken en versnellen. Tevens werd voorzien in een zeer uitgebreide institutionele omkadering. De diensten werden daarbij aangemoedigd om ook intern een diversiteitsteam met change agent in te stellen, waardoor het beleid beter uitgedragen en ondersteund kon worden. Het instellen van een klankbordgroep die bestaat uit personeelsfunctionarissen, leden van de directie en change agents zorgde er bovendien voor dat alle relevante actoren ook betrokken bleven bij het beleid. Dit alles kan natuurlijk enkel mogelijk zijn indien men beschikt over een ruim budget dat speciaal uitgetrokken wordt voor het kleurrijk personeelsbeleid. Wanneer de opeenvolging van de inhoudelijke voorstellen en maatregelen bestudeerd wordt, blijkt tenslotte de continuďteit die er in het beleid bestaat (voor een overzicht van deze opeenvolging, zie bijlage 12). Abstracte doelstellingen werden consequent geoperationaliseerd in zeer concrete streefdoelen, waaraan men is blijven verderwerken.

Een aantal andere sterke punten vloeien voort uit de wijze waarop het wervings- en selectiebeleid werd ingericht bij de Gemeente Rotterdam. Aanwervingen gebeuren hier decentraal door de diensten zelf, waardoor men niet geconfronteerd wordt met de reusachtige aantallen sollicitanten zoals die bij Stad Antwerpen voorkomen. Dit laat toe de selectie in eerste instantie op basis van het sollicitatieformulier te laten plaatsvinden. In een tweede fase kan dan meteen een gesprek voorzien worden. De managers zijn bij de aanwerving wel gebonden aan diplomavoorwaarden, maar beschikken toch over een zekere vrijheid om mensen aan te werven. Bovendien is men niet verplicht enige vorm van taalattest te behalen en zijn er ook geen nationaliteitsvoorwaarden verbonden aan de statutaire aanstelling.

Een laatste sterk punt in het kleurrijk personeelsbeleid van Gemeente Rotterdam is het positieve imago dat een aantal diensten door middel van een professionele dienstverlening wisten uit te bouwen doorheen de veelvuldige contacten met allochtone klanten.

 

De belangrijkste kans van buitenaf voor het kleurrijk personeelsbeleid ligt in de Wet SAMEN. De verplichting tot het nastreven van een evenredige vertegenwoordiging, betekent uiteraard een invloedrijke stimulerende factor en tevens een geloofwaardige legitimatie voor het gevoerde beleid.

 

Toch kampt ook Gemeente Rotterdam met een aantal bedreigingen van buitenaf. Zo blijkt het merendeel van de allochtone werkzoekenden net als in Antwerpen laaggeschoold. Tevens werd vastgesteld dat zij oververtegenwoordigd zijn in de categorieën met de grootste afstand ten opzichte van de arbeidsmarkt. Het gaat hier met andere woorden om een groep die nood heeft aan heel wat begeleiding bij de tewerkstelling. Een tweede bedreiging wordt gevormd door de politieke situatie. De commotie die ontstond rond de figuur van Pim Fortuyn en het (kortstondige) succes van de LPF tonen aan dat ook de Rotterdamse publieke opinie niet altijd even positief staat tegenover allochtone medeburgers.

 

home lijst scripties inhoud vorige volgende  

 

[11] Melkertbanen zijn vergelijkbaar met WEP+-banen. Ze zijn eveneens gericht op langdurig werklozen. Wanneer een werkgever een arbeidscontract afsluit met een langdurig werkloze, kan hij via de gemeente subsidie ontvangen voor deze werkloze. De bedoeling is eveneens doorstroom naar het reguliere arbeidscircuit bewerkstelligen. Sinds 1 januari 1999 zijn de Melkertbanen vervangen door In- en Doorstroombanen (ID-banen). De nadruk kwam hierbij meer te liggen op doorstroom (Ministerie van SZW, z.d.).

[12] Langdurig (3 jaar of meer) werklozen die ook met subsidie of scholing vermoedelijk geen reguliere baan meer zullen vinden, kunnen maatschappelijk nuttig werk doen via de banenpool. Hiervoor ontvangen zij het minimumloon. De gemeente organiseert de banenpool en detacheert werknemers naar overheden of non-profitinstellingen, die hiervoor een kleine bijdrage betalen. De verloning gebeurt door activering van de werkloosheidsuitkering (Allers & Sterks, 1995, p.11).

[13] Deze wet is bestemd voor jongeren onder de 21 of schoolverlaters onder de 27 die tenminste 6 maanden werkloos zijn en biedt de garantie op werkervaring. De jongeren worden tewerkgesteld door de gemeente en betaald door het Rijk. De gemeente detacheert de werknemers naar overheden of non-profitinstellingen (Allers & Sterks, 1995, p.11).

[14] Het Servicepunt Werving/Loopbaan Advies Centrum heeft als doel het helpen van kandidaten bij het vinden van een baan of stageplaats bij de gemeentelijke diensten. Anderzijds ondersteunt het Servicepunt ook de gemeentelijke diensten bij het invullen van vacatures en stageplaatsen. Daartoe heeft het Servicepunt beschikking over een sollicitanten- en vacaturebank.