De laatste decennia zien we een evolutie van een politie die geweld gebruikt als ‘ultimum remedium’ en zien we een toenemende nadruk op andere vormen van conflictoplossing en preventie. Er wordt dus meer en meer gestreefd naar een politieorganisatie die de ‘community oriënted policy-filosofie’ als uitgangspunt neemt. In België kadert die evolutie van een repressieve naar een gemeenschapsgerichte politie in het ruimere concept van de ‘integrale veiligheidszorg’ als antwoord op de legitimiteits- en effectiviteitscrisis die politie en gerechtelijk apparaat sinds de jaren ’80 van de twintigste eeuw ondergaat.

In de jaren ’80 hebben maatschappelijke veranderingen geleid tot toenemende criminaliteit en toenemende onveiligheidsgevoelens die niet konden worden gereduceerd door de bestaande organisaties van politie en gerecht. De politie van toen functioneerde volgens de traditionele politiemodellen zoals het militair-bureaucratische en het lawful-policing model. Binnen het militair-bureaucratische model staan hiërarchische en interne discipline centraal en het doel is het behouden van de openbare orde. Een politieorganisatie die functioneert volgens het lawful-policing model heeft wetshandhaving als middel en misdaadbestrijding als doel. Verder is het gebruik van legaal geweld of dwang een typisch kenmerk van politie.

Eind jaren ’80 en begin jaren ’90 bereikt de genoemde legitimiteits- en effectiviteitscrisis zijn hoogtepunt in België nadat door een aantal parlementaire onderzoekscommissies chronische, contraproductieve disfuncties aan het licht werden gebracht. Als antwoord hierop ontstond het concept ‘integrale veiligheidszorg’ dat eigenlijk het best te vertalen is als ‘veiligheid voor en door iedereen’. De veiligheid die beoogd wordt, heeft naast een integrale ook een geïntegreerde werking. Horizontaal geïntegreerd betekent dat alle actoren binnen eenzelfde niveau streven naar een verhoogde veiligheid. Het gaat hier dus om een keten van proactie, preventie, repressie en nazorg. Verticale integratie houdt in dat de verschillende niveaus samenwerken om tot een veilige samenleving te zorgen, van burger tot maatschappelijke instellingen. Het gaat om een partnerschap tussen deze actoren.

Uit deze evolutie van een ‘geweldgerichte’ naar een ‘gemeenschapsgerichte’ politiezorg kunnen we besluiten dat de Belgische politiedienst in de loop der jaren een steeds ruimere rol in de maatschappij heeft toebedeeld gekregen. Deze rolverbreding heeft echter ook een schaduwzijde. Het gevaar van deze ruime sociaal-maatschappelijke rol brengt het gevaar tot rolverwarring en grenzenvervaging met zich mee[13]. De politiedienst voelt zich ‘manusje van alles’ en dreigt ook door buitenstaanders als algemene probleemoplosser te worden gezien. In die zin dreigen de grenzen tussen de politiedienst en de sociale bijstandsdiensten te vervagen.

Hoofdstuk 3: De verschillende kwaliteitsmodellen per land gerangschikt, vergeleken en geanalyseerd

3.1. EFQM model[14]

3.1.1 Acht basisconcepten

Aan de basis van dit model liggen acht concepten:

- Results oriëntation (resultaatgerichtheid)

Een organisatie die zich wil onderscheiden van een andere organisatie, moet dit doen door resultaten te boeken. Het begrip ‘resultaten’ moet hier in de ruimst mogelijke betekenis van het woord worden begrepen. Het gaat hierbij zowel om output als outcome. Dus niet alleen over de producten die door de organisatie worden voortgebracht, maar evenzeer over het effect van die producten op de omgeving buiten de organisatie. Zowel de invloed op de partners binnen dezelfde sector/netwerk als binnen de maatschappij in de ruimste zin van het woord. Een organisatie kan zich maar onderscheiden van de andere in de sector of maatschappij waarin ze functioneert als ze erop gericht is om resultaten te boeken. Het is ook deels op deze manier dat haar legitimiteit wordt bepaald. Een organisatie die geen resultaten boekt, dreigt haar bestaansreden te verliezen.

- Customer focus (klantgerichtheid)

Voor een organisatie is het belangrijk om zicht te hebben op de noden, behoeften en verwachtingen van bestaande of potentiële klanten. Op die manier kan ze haar aanbod van producten beter afstemmen op wat er nodig is. De organisatie is zo ook in staat om zich te onderscheiden van haar concurrenten. Het is de bedoeling om aan de hand van monitoring voortdurend na te gaan of vraag (noden en behoeften van klanten) en aanbod overeenstemmen en om aanpassingen te doen aan het aanbod aan de hand van de vraag.

- Leadership and constancy of purpose (leiderschap en doelgerichtheid)

Een leider wordt in dit model gedefinieerd als iemand die duidelijk aangeeft in welke richting de organisatie moet gaan en ook in staat is om dit alles te communiceren. Een leider schept als het ware de structuur waarbinnen de organisatie functioneert, hij schept de randvoorwaarden waarbinnen iedereen kan functioneren. Het uiteindelijke doel is dat de organisatie zich kan profileren zodat ze aantrekkelijk is voor alle belanghebbenden. Leiders op verschillende niveaus zetten elkaar dan ook voortdurend aan tot betere prestaties zodat een synergetisch effect ontstaat. De leiders zijn de rots in de branding. In tijden van onrust zijn zij het die de koers moeten blijven varen die voorop gesteld was. In een snelle en voortdurende veranderende omgeving passen ze de koers die de organisatie vaart aan.

- Management by processes and facts (managen van processen rekening houdend met de omgeving)

Naast de resultaten (producten) die de organisatie boekt, is het ook van belang om aandacht te hebben voor de manier waarop deze resultaten tot stand komen. Tevens is het belangrijk te beseffen dat er factoren zijn die hun invloed hebben op die ‘productieprocessen’ en te weten welke die factoren zijn.

- People development and involvement (ontwikkeling van werknemers en stimulering hiertoe)

Om haar doelen te kunnen bereiken, zal de organisatie moeten zorgen dat ‘de juiste man (vrouw) op de juiste plaats’ zit. Zowel bij de aanwerving als in het verloop van de loopbaan moet de organisatie erin slagen om de aanwezige en de te ontwikkelen competenties van haar personeel in kaart te brengen. Het stimuleren van werknemers tot het benutten of uitbreiden van hun competenties is deel van het beleid binnen de organisatie. Op deze manier moet het voor de organisatie mogelijk zijn om haar vooropgestelde strategie waar te maken.

- Continuous learning, innovation and improvement (continu leren, vernieuwen en verbeteren)

Dit concept is eigenlijk het best te verwoorden met de volgende uitspraak: ‘Stilstaan is achteruit gaan’. Het komt er als organisatie dus op aan om voortdurende aan de organisatie te blijven werken. Een organisatie is nooit af, er moet voortdurend aan gesleuteld worden om mee te blijven spelen op de markt, binnen de sector en binnen de maatschappij. Een moment van zwakte kan nefast zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Alert blijven is een noodzaak om de greep op de zaken niet te verliezen. Inspelen op trends, voorspellen van evoluties, het voortdurend updaten van de organisatie op elk niveau en het voortdurend wikken en wegen van de resultaten van de organisatie door vergelijking met andere organisaties zijn daarvoor goede methoden.

- Partnership development (partnerships opzetten)

Wil een organisatie succesvol zijn, dan is het belangrijk om samen te werken met andere organisaties binnen of buiten de eigen sector. Het uiteindelijke doel van de samenwerking is verrijking, een meerwaarde betekenen voor elkaar. Door uitwisseling van ‘good practices’ bijvoorbeeld kunnen organisaties kostenbesparend werken. Organisaties ‘dwingen’ elkaar binnen die samenwerking ook naar een hoger niveau van dienstverlening. De samenwerking omvat dus zowel uitwisseling van expertise, middelen en kennis.

- Corporate social responsibility (als organisatie verantwoording afleggen aan de omgeving, maatschappij in ruime zin)

Dit concept komt tot uitdrukking in de waarden van de organisatie en is best geïntegreerd in de hele organisatiecultuur. Een organisatie die zich wil onderscheiden van de andere moet zich verantwoordelijk gedragen en in het kader daarvan aan alle betrokkenen, belanghebbenden verantwoording afleggen. Door middel van die open communicatie kennen beide partijen elkaars verwachtingen. Dit kan alleen de dienstverlening ten goede komen. De organisatie is zich ter dege bewust van de impact op de huidige en toekomstige maatschappij. De bedoeling is om een maximale positieve impact op de omgeving te hebben en een negatieve impact te voorkomen.

3.1.2 Negen componenten

Deze negen basisconcepten worden ingevuld door middel van negen componenten (door EFQM zelf ‘criteria’ genoemd).

De negen componenten zijn:

- Leadership (leiderschap)

De taak van de leidinggevenden is heel omvangrijk:

o Ontwikkelen van de missie, visie en waarden van de organisatie en aannemen van een voorbeeldfunctie bij het in de praktijk brengen van die visie, missie en waarden.

o Ontwikkelen, implementeren en verbeteren van het ‘organisatie management systeem’.

o Onderhouden van de relaties met klanten, partners en vertegenwoordigers van de samenleving.

o Verspreiden van een organisatiecultuur bij de medewerkers die gericht is op het behalen van prestaties.

o Oog hebben voor een veranderende omgeving en het bijsturen van de organisatie aan de veranderingen.

- Policy and strategy (beleid en strategie)

Vooraleer het beleid en de strategie van een organisatie kunnen worden bepaald moet een inschatting worden gemaakt van de huidige en toekomstige noden en verwachtingen van alle belanghebbenden. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van verschillende methoden: prestatiemeetsystemen, onderzoek, studie en activiteiten buiten de organisatie. Wanneer een organisatie op de hoogte is van wat van haar verwacht wordt, worden beleid en strategie ontwikkeld. Bij een verandering in de verwachtingen wordt zowel het beleid als de strategie verbeterd en aangepast. Belangrijk is tevens dat het beleid en de strategie worden meegedeeld en opgebouwd binnen het referentiekader van de kernprocessen.

- People (mensen)

De capaciteit aan mensen wordt zo goed als mogelijk gepland, begeleid en verbeterd. Daarnaast worden kennis en competenties geïdentificeerd, verder ontwikkeld en ondersteund. Tussen de organisatie en zijn medewerkers wordt een sfeer van dialoog gecreëerd. De medewerkers genieten waardering, erkenning en de organisatie draagt zorg voor hen.

- Partnerships and resources (samenwerking en middelen)

Het gaat hier om het onderhouden van relaties met externe partners. Daarnaast worden financiën, gebouwen, materiaal, technologie, kennis en informatie beheerd.

- Processes (processen)

Processen worden uitgetekend en beheerd. Indien nodig, worden ze verbeterd zodat de organisatie kan tegemoet komen aan de veranderde noden en verwachtingen bij de belanghebbenden. Binnen deze processen worden producten en diensten in overeenstemming met deze noden en verwachtingen ontwikkeld en afgeleverd. Ook de relaties met de (interne en externe) klanten worden onderhouden en beheerd.

De volgende vier componenten zijn de resultaatgerichte componenten van het EFQM model. In deze gebieden wordt nagegaan of de organisatie resultaten boekt aan de hand van twee instrumenten: het meten van percepties van de verschillende belanggroepen en het meten, voorspellen en verbeteren van prestaties aan de hand van prestatie-indicatoren.

- Customer results (resultaten bij de klanten)

Bij het peilen naar de perceptie van de klanten van de organisatie worden volgende categorieën van indicatoren bevraagd:

o Het algemeen beeld van de organisatie: toegankelijkheid, communicatie naar de klant, transparantie, flexibiliteit,...

o Producten en diensten: kwaliteit, waarde, betrouwbaarheid, levering,...

o Verkoop en dienst na verkoop: capaciteiten en gedrag van de werknemers, advies en ondersteuning, mogelijkheid tot indienen van een klacht,...

o Loyaliteit: intentie om nog latere aankopen te doen, de wil om de organisatie aan iemand anders aan te raden,...

Daarnaast probeert de organisatie door resultaatmeting aan de hand van prestatie-indicatoren, haar prestaties in kaart te brengen zodat ze haar toekomstige prestaties kan voorspellen en verbeteren. In die zin wordt het algemeen beeld gemeten aan de hand van de manier waarop de organisatie in de pers komt, de mate waarin ze op vlak van haar producten en diensten competitief is met andere dienstverleners, het aantal klachten over haar producten, de mate waarin aan de vraag tot klachtenbehandeling kan worden voldaan,...

- People results (resultaten bij de medewerkers)

In het kader van de resultaten bij de medewerkers wordt gepeild naar de tevredenheid en motivatie van de werknemers. De prestaties van de medewerkers worden gemeten aan de hand van prestatie-indicatoren zoals de bereikte competenties, de productiviteit, ... Daarnaast wordt nagegaan of en hoe deze prestaties kunnen verbeteren.

- Society results (resultaten in de maatschappij)

Voor het meten van de resultaten van de organisatie in de maatschappij wordt op vlak van perceptie ondermeer aandacht besteed aan de mate waarin de organisatie erin slaagt om tegemoet te komen aan de noden en verwachtingen van de maatschappij, aan de mate waarop de organisatie door haar activiteit impact heeft op de lokale, nationale en wereldeconomie,...

- Key performance results (resultaten van de sleutelactiviteiten)

De resultaten met betrekking tot de sleutelactiviteiten is de organisatie vooral geïnteresseerd in de financiële en niet financiële outcomes. Voor het voorspellen van die outcomes wordt gebruik gemaakt van financiële (cashflow, depreciatie,...) en niet-financiële (processen, technologie, kennismanagement) informatie.

Figuur 3: het EFQM Model[15]

Deze negen componenten maken het mogelijk dat de negen basisconcepten kunnen worden ingevuld. Vanuit dit oogpunt worden deze componenten ook wel ‘enablers’ genoemd. Ze scheppen het kader waarbinnen de basisconcepten kunnen worden waar gemaakt.

Naast de ‘enablers’ vinden we in het model ook een blok ‘resultaten’ terug. Dit zijn zowel de resultaten van de organisatie bij haar klanten, personeel en in de maatschappij. Deze resultaten moeten het mogelijk maken om een terugkoppeling te maken naar de componenten van het model. De vastgestelde ‘resultaten’ moeten idealiter zorgen dat er aanpassingen worden gedaan aan de basiscomponenten zodat de organisatie een voortdurende vernieuwing en verbetering ondergaat.

Elke component in het model bestaat uit verschillende facetten[16]. Die gelaagdheid van de componenten (zowel van de enablers als de resultaten) heeft als gevolg dat de basiscriteria worden ingevuld op een interactieve manier. Dit wil zeggen dat bijvoorbeeld het basisconcept ‘results oriëntation’ wordt vervuld door facetten A, B, C en D van de component ‘beleid en strategie’, door facet B van de component ‘mensen’, door facet A en B van de component ‘processen’.

Ook de componenten van het resultatenblok kennen deze gelaagdheid. Elke component bestaat enerzijds uit het meten van de gepercipieerde resultaten en het meten van prestatie-indicatoren anderzijds. Het bereiken van het basisconcept ‘results oriëntation’ gebeurt door het meten van de effecten (resultaten) bij de klanten, bij het personeel, in de maatschappij en op de sleutelconcepten. Het meten van deze resultaten maakt echter ook deel uit van het nagaan of de processen op een degelijke manier werden gemanaged. Er is binnen het model tussen de verschillende componenten dus sprake van verwevenheid.

3.1.3 Methodiek

‘Hoe werkt dit model concreet?’ is de vraag die we bij deze willen beantwoorden.

3.1.3.1 Werkwijze voor de organisatiegerichte criteria (criteria 1, 2, 3, 4 en 5)

Elk criteria (‘enabler’) bestaat uit verschillende facetten/onderdelen. Per facet wordt een score gegeven in de vorm van percentages. De verdeling van de scores ziet er als volgt uit:

- 0%: er is geen bewijs van aanwezigheid

- 25%: er is een beetje bewijs van aanwezigheid

- 50%: er is bewijs van aanwezigheid

- 75%: er is duidelijk bewijs van aanwezigheid

- 100%: er is onweerlegbaar bewijs van aanwezigheid

De scores van de verschillende onderdelen van een component worden opgeteld en per component wordt er het gemiddelde berekend door het totaal van de componenten te delen door het aantal componenten[17]. Het berekenen van het gemiddelde per criteria geeft aan dat elk facet van een ‘enabler’ heeft hier hetzelfde gewicht in de berekening en dus als even belangrijk wordt aanvaard.

3.1.3.2 Werkwijze voor de resultaatgerichte criteria (criteria 6, 7, 8 en 9)

Voor de resultatenzijde wordt een andere werkwijze gebruikt.

De scoreverdeling bij de resultaatgebieden is als volgt:

- 0%: geen resultaten of informatie daaromtrent

- 25%: de resultaten dragen ¼ van de relevante doelen en activiteiten

- 50%: de resultaten dragen ½ van de relevante doelen en activiteiten

- 75%: de resultaten dragen ¾ van de relevante doelen en activiteiten

- 100%: de resultaten dragen alle relevante doelen en activiteiten

De verschillende facetten van de resultaatgerichte gebieden krijgen een score van 0-100% en daarna worden ze vermenigvuldigd met hun gewicht.

De verschillende facetten van de resultaatgebieden krijgen dus –in tegenstelling tot die bij de organisatiegerichte criteria- wel verschillende gewichten toegekend.

Resultaatgebieden 6, 7 en 8 bestaan uit: het meten van de percepties en het voorspellen van de werking van de organisatie aan de hand van prestatie-indicatoren.

Voor de resultaatgebieden 6 (klanten) en 7 (medewerkers) wordt een gewicht van 0,75 toegekend aan de perceptiemetingen en een gewicht van 0,25 toegekend aan het voorspellen van de gedragingen van klanten en medewerkers aan de hand van prestatie-indicatoren. Concreet betekent dit dat een excellente organisatie drie maal meer belang moet hechten aan de percepties van deze twee belangengroepen dan aan de evolutie in hun noden en verwachtingen.

Voor resultaatgebied 8 (maatschappij) is de toekenning van gewichten net omgekeerd. Meer bepaald aan de percepties van de maatschappij ten aanzien van de organisatie wordt een gewicht van 0,25 toegekend, aan de voorspelling van trends in de maatschappij aan de hand van prestatie-indicatoren wordt een gewicht van 0,75 toegekend. Concreet betekent dit dat een excellente organisatie meer belang moet hechten aan de evolutie van de noden en verwachtingen van de leden van de maatschappij dan dat ze aandacht moet hebben voor de manier waarop ze door de maatschappij wordt gepercipieerd.

Bij resultaatgebied 9 (sleutelactiviteiten) wordt een gelijk gewicht van 0,50 toegekend aan de (financiële en niet-financiële) outcomes van de sleutelactiviteiten en aan de prestatie-indicatoren van die sleutelactiviteiten.

3.1.3.3 Berekening van de totale punten

We hebben nu per basiscomponent een getal. Dit getal wordt dan nog gewogen volgens volgende factoren:

- Leadership: gewicht: x 1,0 (aandeel van 10 % in de totaalscore)

- People: gewicht: x 0,9 (aandeel van 9% in de totaalscore)

- Policy & Strategy: gewicht: x 0,8 (aandeel van 8% in de totaalscore)

- Partnerships & Resources: gewicht: x 0,9 (aandeel van 9% in de totaalscore)

- Processes: gewicht: x 1,4 (aandeel van 14% in de totaalscore)

- People Results: gewicht: x 0,9 (aandeel van 9% in de totaalscore)

- Customer Results: gewicht: x 2,0 (aandeel van 20% in de totaalscore)

- Society Results: gewicht: x 0,6 (aandeel van 6% in de totaalscore)

- Key Performance Results: gewicht: x 1,5 (aandeel van 15% in de totaalscore)

Op basis van deze gewichtverdeling kunnen we besluiten dat de gebieden ‘leadership’, ‘processes’, ‘customer results’ en ‘Key Performance Results’ doorslaggevend zijn in het bepalen van de mate van de kwaliteit van de dienstverlening van een organisatie.

De score die uiteindelijk bekomen wordt, is een score op 1000. Indien een organisatie een score heeft lager dan 400 hoort ze in het stadium van ‘Commited to Excellence’. Daarvoor moet niet meer gebeuren dan de negen criteria van het EFQM model toepassen. Vanaf een score van 400 of meer op 1000 komt een organisatie in de categorie ‘Recognised for Excellence’. Vanaf 600 op 1000 maakt een organisatie kans op de European Quality Award.

3.2. Het INK managementmodel[18]

Het uitgangspunt van dit model zijn vijf kenmerken die aan een excellente organisatie worden toegeschreven: leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking.

In dit model worden de processen binnen de organisatie centraal gezet. Verder wordt er gesproken van ‘aandachtsgebieden’ in plaats van ‘criteria’.

Binnen de ‘aandachtsgebieden’ is er een tweedeling te bemerken tussen de organisatiegebieden enerzijds en de resultaatgebieden anderzijds.

De organisatiegebieden beschrijven de inrichting en verrichting van de organisatie, de resultaatgebieden beschrijven/meten het effect dat de organisatie bereikt. Deze meting is van belang omdat er vanuit wordt gegaan dat de legitimiteit van de organisatie in haar omgeving ligt. Het doel van het model is om de organisatie geschikt te maken voor de toekomst. Door de verschillende aandachtsgebieden is het mogelijk om een analyse te maken van welke organisatorische maatregelen succesvol zijn geweest en van de waardering van de verschillende groepen belanghebbenden.

Figuur 4: Het INK Managementmodel[19]

Het INK managementmodel hanteert ongeveer dezelfde elementen als het EFQM model.

3.2.1 Organisatiegebieden

De ‘organisatiegebieden’ zijn:

- Leiderschap

De deelaspecten van leiderschap zijn: richten, inrichten en verrichten.

De leiding heeft als functie om de koers en richting van de organisatie te bepalen en de inrichting van de organisatie af te stemmen op de koers. Verder zorgt de leiding ervoor dat ze zich persoonlijk inspant om de organisatie te verbeteren en daarbij de medewerkers te betrekken en te stimuleren. Als de leiding merkt dat de oorspronkelijke omstandigheden waarin koers en richting zijn bepaald, zijn gewijzigd dan is het tevens haar taak om koers en richting aan te passen aan de gewijzigde omstandigheden.

- Strategie en beleid

De deelaspecten van strategie en beleid zijn: oriënteren, creëren en implementeren.

De organisatie ontwikkelt strategie en beleid op basis van zowel interne als externe organisatie. De inhoud van het beleid wordt dus bepaald, de resultaten worden gemeten en de evaluatie wordt uitgevoerd. De doelstellingen worden uiteindelijk geïmplementeerd in plannen waarin ook de budgetten om ze ten uitvoer te leggen worden vastgelegd.

- Management van medewerkers

De deelaspecten zijn: organiseren, investeren en respecteren.

In dit gebied wordt het personeelsmanagement afgestemd op de strategie en het beleid van de organisatie, de structuur van de organisatie, de kernprocessen die plaatsvinden en de ontwikkelingen die zich extern voordoen. De organisatie richt zich hierbij ook op de toekomst en gaat na welke kennis en vaardigheden ze nodig heeft in functie van die toekomst. Daarbij wordt zoveel mogelijk gestreefd naar een evenwicht tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de individuele medewerker. Belangrijk hierbij is dat zowel de organisatie als de leidinggevenden met hun medewerkers respectvol omgaan. Dit houdt in dat ze hen bij dit ‘personeelsmanagement’ betrekken, hen daartoe stimuleren en hen erkennen. Verder betekent respect dat de medewerkers gewaardeerd worden voor hun werk door de organisatie en de leidinggevenden.

- Management van middelen

Met ‘middelen’ worden hier alle middelen bedoeld die nodig zijn voor de werking van de organisatie namelijk: geld, materiaal, materieel, kennis en informatie. Het valt op dat hier de mensen in de organisatie niet toe worden gerekend. De filosofie hierachter is dat mensen en goederen niet gelijk kunnen worden behandeld, een uitgangspunt dat eigen is aan het Rijnlandse model dat in fel contrast staat met het Angelsaksische model[20]. Belangrijk in dit organisatiegebied is dat de middelen die ter beschikking zijn effectief en efficiënt worden aangewend.

Deelaspecten zijn: geld, kennis en technologie, materiaal en diensten.

Opdat ze de kenmerken van een excellente organisatie zal bereiken, zal de organisatie aandacht moeten schenken aan de verwerving, de toewijzing, het gebruik en het beheer van haar financiële middelen. Verder zal ze haar intellectueel kapitaal veilig moeten stellen. De strategie en het beleid bepalen de noodzakelijke kennis en technologie. Die kennis en technologie zal worden binnengehaald, ontwikkeld, verspreid en toegepast. Daarna moet ze worden geborgen.

De middelen moeten worden aangewend zodat ze een toegevoegde waarde betekenen voor de kernactiviteiten van de organisatie.

- Management van processen

Deelaspecten van dit gebied zijn: identificeren en ontwerpen, invoeren en beheersen, doorlichten en verbeteren.

Een organisatie moet tevens op basis van haar strategie en beleid haar processen identificeren, ontwerpen, beheersen en eventueel verbeteren. De vormgeving van de processen moet effectieve, efficiënte en flexibele bedrijfsvoering mogelijk maken. In die zin is het ook belangrijk dat de processen voortdurend worden verbeterd.

In het INK managementmodel staan deze processen centraal vanuit het uitgangspunt dat het deze processen zijn die het succes bepalen van een organisatie. Binnen die processen wordt er aandacht geschonken aan de kernprocessen enerzijds en de ondersteunende processen anderzijds. De kernprocessen zijn de daadwerkelijke activiteiten van de organisatie, een ondersteunend proces is bijvoorbeeld het informaticabeheer.

3.2.2 Resultaatgebieden

De ‘resultaatgebieden’ zijn:

- Medewerkers

Het is van belang dat het management op de hoogte is van de mening die haar medewerkers hebben over de organisatie. Medewerkers hebben zelf belang bij het (voort)bestaan van de organisatie. Hun oordeel en de invloed dat dat oordeel heeft op hun handelen staat hier centraal. In die zin vergroot de transparantie van de organisatie, het wordt helemaal duidelijk wat management en medewerkers van elkaar denken en verwachten. Dit komt ongetwijfeld de werking en de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie ten goede.

- Klanten en leveranciers

In dit aandachtsgebied wordt nagegaan of wat men voor klanten en leveranciers wilde bereiken ook wel degelijk bereikt is. In eerste instantie wordt dus gecheckt of het doel is bereikt en of dit resultaat op een juiste manier is gemeten. Daarna wordt de impact op de andere aandachtsgebieden nagegaan.

- Maatschappij

Het is als organisatie belangrijk om de belangen, verwachtingen en opvattingen binnen de maatschappij te kennen. De organisatie zal –intentioneel of niet- een zekere impact hebben op de maatschappij en dus is het wenselijk om ook de maatschappij als belanghebbende te beschouwen. Het is ook de maatschappij die deels bepaald of het nog zin heeft dat de organisatie bestaat. Als de normen en waarden van een organisatie regelrecht indruisen tegen die in de maatschappij, dan wordt het voor een organisatie heel moeilijk om in die omgeving stand te houden.

- Bestuur en financiers

Deze groep heeft de beslissende stem in de ontwikkeling en continuïteit van de organisatie. Als de financiële input stopt, kan de organisatie ook wel haar voortbestaan vergeten.

3.2.3 Vijf ontwikkelingsfasen

Aan die kenmerken werden door INK vijf ontwikkelingsfasen toegevoegd. Het vertrekpunt hiervoor is dat elke organisatie zijn niveau van kwaliteit heeft en dat de ‘aandachtsgebieden’ moeten worden aangepast aan de complexiteit van de organisatie. De vijf fasen zijn: activiteit georiënteerd, proces georiënteerd, systeem georiënteerd, keten georiënteerd en transformatie georiënteerd. In de eerste fase is de complexiteit van de organisatie gering, in de vijfde fase is de organisatie op het toppunt van zijn complexiteit.

Fase 1: Activiteit georiënteerd

Wanneer een organisatie ontstaat, of kleinschalig is dan zal ze zich vooral richten op de output. Dat is het enige criterium om te bepalen of er resultaat is.

Fase 2: Proces georiënteerd

In deze fase wordt niet alleen aandacht besteed aan de output van de organisatie maar ook aan de manier waarop die output tot stand komt. Ook de processen komen dus onder de aandacht. De monitoring van de organisatie gebeurt aan de hand van statistische technieken. Op die manier wordt nagegaan of de processen beheerst verlopen of niet.

Fase 3: Systeem georiënteerd

In deze fase wordt de organisatie beschouwd als een systeem waarin zich verschillende processen afspelen. Er wordt dan ook zoveel mogelijk geprobeerd om die verschillende processen op elkaar af te stemmen zodat ze gecoördineerd verlopen.

Fase 4: Keten georiënteerd

In deze fase wordt de organisatie beschouwd als een deel van een groter geheel, hier gezien als het netwerk dat ze heeft met haar diverse partners. De continuïteit van de organisatie is dus bij deze afhankelijk van de continuïteit van de andere partners in het netwerk.

Fase 5: Transformatie georiënteerd

In deze fase is de organisatie onderhevig aan voortdurende verandering onder invloed van de netwerken waar ze deel van uitmaken.

3.2.4 Methodiek

Het toepassen van het INK managementmodel kan 4 doelen hebben:

1) Bewustmaking

Hier is het de bedoeling de organisatie en zijn verschillende geledingen bewust te maken van de plaats die ze inzake kwaliteit innemen.

2) Een organisatiediagnose uitvoeren door middel van 4 methoden:

a) Quick scan

Deze vragenlijst bestaande uit 25 onderwerpen moet de organisatie een beeld geven van het kwaliteitsniveau. Deze quick scan gebeurt door leidinggevenden op alle niveaus.

b) Positiebepaling

Hieruit blijkt in welke ontwikkelingsfase de organisatie zich bevindt, door de spinnenweb en de profielschets wordt het duidelijk waar de punten voor verbetering liggen.

c) Zelfevaluatie

Het resultaat van een zelfevaluatie is een rapport waarin de organisatie wordt beschreven aan de hand van de structuur van het INK managementmodel. Dit rapport is de basis voor het plan tot verbetering en de prioriteiten die hierin worden gesteld.

d) Auditing

Hierin wordt het zelfevaluatierapport, de positiebepaling en een voorbeeld van een uitgevoerd verbeterproject getoetst aan de praktijk door een aantal gekwalificeerde auditors.

3) Verbeteren van de bedrijfsvoering van de organisaties

Het INK is op dit vlak bedoeld om organisaties te stimuleren tot een verbeterde bedrijfsvoering maar het zijn de organisaties zelf die deze uiteindelijk moeten toepassen. Bewustmaking en diagnose zouden voldoende nieuwe ideeën moeten aanleveren om tot een verbeterde werking te komen.

4) Besturing

Hierbij wordt het INK managementmodel gebruikt als een besturingsinstrument. Het kan worden gebruikt voor rapportage, jaarplannen...

5) Erkenning

Bij buitengewoon goede prestaties kunnen organisaties in aanmerking komen voor één van de INK-erkenningen.

3.3. Baldrige National Quality Program[21]

Dit model is van Amerikaanse oorsprong en gaat uit van 11 basiswaarden die de gebruikte criteria kenmerken.

3.3.1 Elf basiswaarden[22]

‘Visionary leadership’ is leiderschap waarbij er een duidelijke richting voor ogen is met duidelijke en zichtbare waarden en, als gevolg van dit alles, hoge verwachtingen. Belangrijk is tevens dat er door de leider een evenwicht wordt gevonden tussen de belangen van alle belanghebbenden. Aan de hand van duidelijke waarden en strategie is het mogelijk om alle activiteiten en beslissingen binnen de organisatie in goede banen te leiden.

Een tweede basiswaarde die wordt onderscheiden, is de ‘customer-driven excellence’.

Dit houdt in dat een organisatie zich focust op de klanten. Bij het vervaardigen van haar producten en diensten wordt aldus rekening met die karakteristieken van producten en diensten en toegangsmogelijkheden die aan de klanten de hoogste toegevoegde waarde geven. De toegevoegde waarde die een klant ondervindt van producten en dienstverlening, moet groter zijn dan bij de concurrentie om de klant te kunnen binden. Klantenbinding betekent enerzijds het zo goed mogelijk bedienen van bestaande klanten en het onderhouden van de ‘producent-klantrelatie’ die zo ontstaat. Anderzijds zal een organisatie ook rekening houden met haar toekomst en daartoe nieuwe klanten aantrekken waarmee tevens een ‘producent-klantrelatie’ wordt opgebouwd.

Een derde waarde die wordt nagestreefd is ‘organisational and personal learning’.

‘De lerende organisatie’ houdt in dat een organisatie zich voortdurend aanpast en dat ze dan ook steeds nieuwe doelen vooropstelt. Naast die ‘lerende organisatie’ is er ook ‘het lerende individu’ dat voortdurend mee moet evolueren om te kunnen mee functioneren in de steeds complexer wordende organisatie.

Op die manier is de organisatie in staat om betere producten en diensten te ontwikkelen en zich beter aan te passen aan de omgeving op een vernieuwende en efficiënte manier. Bijgevolg slaagt de organisatie erin zich te vestigen op de markt, waardoor ze betere prestaties bereikt met tevreden en gemotiveerde medewerkers.

In vierde instantie streeft een organisatie naar ‘valuing employees and partners’.

Betere prestaties zijn mogelijk door medewerkers (interne partners) tevreden te houden, zich de kans te geven zich verder te ontwikkelen en door rekening te houden met hun welzijn. Het ‘intern partnerschap’ geeft medewerkers de mogelijkheid elkaar verder te ontwikkelen, het creëren van netwerkrelaties tussen werkeenheden om de flexibiliteit en kennisvermeerdering te verhogen.

Externe partners kunnen de toegang verzekeren tot andere (nieuwe) markten of kunnen een basis zijn voor nieuwe producten of diensten. Bijvoorbeeld: klanten en leveranciers.

Wil een organisatie in een verruimd perspectief succes boeken, dan is ‘ablity’ vereist.

Dit houdt in dat een organisatie in staat moet zijn om in te spelen op veranderende trends, behoeften, verwachtingen, enz. Succes betekent in dit geval dat de organisatie standhoudt in een competitieve omgeving.

Het is voor een organisatie echter niet voldoende om efficiënt, effectief en met tevreden medewerkers en klanten in het hier en nu te functioneren. Om te kunnen overleven in een steeds veranderende en complexer wordende omgeving, moet een organisatie rekening houden met de toekomst en dit in alle facetten van haar werking. Die ‘focus on the future’ bevat niet alleen korte- maar ook langetermijnperspectieven zowel wat betreft de klanten, werknemers, leveranciers en partners, het publiek en de maatschappij.

Samenhangend met het toekomstperspectief en de snelle aanpasbaarheid van een organisatie is er nood aan voortdurende vernieuwing. Vernieuwing houdt een organisatie up-to-date en laat haar toe om een rol te spelen op de steeds competitievere markt. De toekomstige uitbreiding van Europa zal steeds meer spelers op een steeds grotere markt brengen. Dit betekent ook dat een organisatie zich steeds meer zal moeten onderscheiden van de andere aanbieders van dezelfde producten en diensten. Het is aan de organisatie om door middel van ‘managing for innovation’ haar prestaties te verbeteren.

Om te weten wat de organisatie verwezenlijkt heeft en wat ze in de toekomst zou moeten doen, is ze afhankelijk van metingen. Dit ‘management