‘Outsourcing’ van HR-activiteiten: literatuurstudie en empirisch onderzoek. (Pieter-Jan Denolf)

In dit eerste deel verantwoorden we dit onderzoek naar HR outsourcing. Vervolgens formuleren we een duidelijke onderzoeksvraag waarop we, via de literatuurstudie en het empirisch onderzoek, een zo volledig mogelijk antwoord willen geven. Daarna beschrijven we de aanpak van dit onderzoek, evenals de beperkingen ervan. Om dit eerste deel te beëindigen bakenen we duidelijk ons onderzoeksdomein af.

Het eigenlijk onderzoek (de literatuurstudie en het empirisch onderzoek) wordt in deel 2 gevoerd, waarna we in deel 3 de besluiten aanreiken.

Bedrijven worden de laatste jaren geconfronteerd met een sterk veranderende omgeving. Zowel binnen als buiten de bedrijfsmuren spelen zich een aantal trends af die een grote invloed hebben op onder meer het HR-landschap, en die ook in de toekomst niet verwaarloosbaar zullen zijn.

Naast deze evoluties merken we nog een ander fenomeen op. Organisaties die HR diensten aanbieden, rijzen als paddestoelen uit de grond. Binnen de HR-wereld zijn enerzijds veel KMO’s actief die zich toeleggen op HR dienstverlening aan kleine en grote ondernemingen. Anderzijds bieden vandaag ook veel grote organisaties die voorheen enkel uitzend- of consultancydiensten aanboden, een uitgebreid pakket HR-diensten aan.

Het is een uitdaging om te onderzoeken welke factoren ertoe kunnen leiden dat bedrijven bepaalde HR-activiteiten geheel of gedeeltelijk uitbesteden. Bovendien kunnen de hierbij verworven inzichten een zekere voorspellingskracht bieden naar de toekomst toe: zal het HR outsourcing fenomeen verder aan belang winnen of is dit alles slechts een hype? Is outsourcing de beste oplossing voor een veranderende HR-omgeving? Op deze en andere vragen willen we via dit onderzoek een antwoord vinden.

Dit onderzoek wil een antwoord geven op de vraag ‘Waarom doen organisaties aan HR outsourcing?’. Deze onderzoeksvraag heeft verschillende deelfacetten: Welke HR-activiteiten komen in aanmerking om te worden uitbesteed? Welke zijn de voor- en nadelen? Hoe verloopt het beslissingsproces? Welke kenmerken van de organisatie zullen een invloed hebben op de beslissing tot outsourcen? Waarom doen veel organisaties juist niet aan HR outsourcing? Welke factoren hebben een invloed op de tevredenheid over HR outsourcing? We staan uitgebreid stil bij elk van deze deelfacetten.

Dit onderzoek is gebaseerd op een uitgebreide literatuurstudie, aangevuld met commentaren vanuit de praktijk. Deze commentaren zijn afkomstig van zakenlui die elke dag geconfronteerd worden met het personeelsbeleid binnen organisaties. Het doel van het empirisch onderzoek is na te gaan of de theorie wel degelijk strookt met de empirie. Beide delen lopen in elkaar over en vullen elkaar aan.

De literatuur waarop dit onderzoek gebaseerd is (cf. bibliografie), is hoofdzakelijk afkomstig van gereputeerde specialisten binnen het HR-vakgebied. Het onderzoek wordt verder aangevuld met publicaties uit andere vakgebieden zoals de managementwetenschappen en de algemene economische theorie.

Het empirisch onderzoek is gebaseerd op een 9-tal diepte-interviews, afgenomen bij bevoorrechte getuigen van willekeurig geselecteerde - maar voor dit onderzoek relevante - organisaties. Deze selectie is niet-probabilistisch en niet-restrictief. Er werd gesproken met HR managers en bedrijfsleiders van organisaties met diverse groottes (op gebied van omzet en aantal werknemers), in sterk verschillende sectoren (cf. bijlage 2). Het is van kwalitatieve en exploratieve aard. Het wil met andere woorden geen veralgemeenbare conclusies bieden, maar een eerste verkenning zijn voor eventueel verder onderzoek. De gehanteerde vragenlijst (cf. bijlage 1) werd opgesteld met behulp van De Pelsmacker, P. & Van Kenhove, P., 2002[1].

In deze interviews werden ten eerste enkele specifieke organisatiekenmerken onderzocht. Deze werden gebaseerd op de organisatiekenmerken die Klaas et al. (2001) bij hun onderzoek naar de determinanten van HR outsourcing hanteerden (cf. hoofdstuk 6). Vervolgens werd gepeild naar het outsourcing gedrag van de onderzochte organisaties, zowel in het algemeen als specifiek op het gebied van personeelsactiviteiten. Er werd onderzocht welke voor- en nadelen de organisaties bij HR BPO ervaren. Ten slotte werden ook een aantal bijkomende topics onderzocht zoals het aantal externe partners (en de motivatie waarom), opportunisme, contractopvolging, trends binnen de HR outsourcingsector en de verwachtingen naar de toekomst toe rond dit fenomeen.

Daarnaast werden bijkomende vragen gesteld, afhankelijk van de antwoorden die de geïnterviewden gaven. Op die manier kon dieper worden ingegaan op bijzondere kenmerken, situaties of problemen.

Om dit onderzoek niet te beperken tot deze 9 organisaties, werden nog een aantal andere organisaties analoog gescreend via e-mail (zie opnieuw bijlage 2). Op die manier kon het onderzoek snel en efficiënt worden vervolledigd.

De doelstelling van dit onderzoek is dat de lezer een duidelijk antwoord krijgt op de gestelde onderzoeksvraag. Naast de ruime theoretische achtergrond van HR outsourcing vindt de lezer enkele praktische tips en instrumenten die van pas kunnen komen bij het opstarten van een HR BPO-project.

Deze thesis heeft een aantal beperkingen. Als eerste zijn er natuurlijk de beperkingen in tijd, ruimte en middelen. Dit heeft onder meer tot gevolg dat de resultaten van het empirisch onderzoek enkel van kwalitatieve aard zijn. Men mag de conclusies met andere woorden niet veralgemenen naar de gehele Vlaamse, Belgische of Europese economie. Om een bredere visie op het fenomeen te verkrijgen, kan men een uitgebreid kwantitatief onderzoek zeker overwegen.

Bovendien merken we op dat de literatuurstudie hoofdzakelijk gebaseerd is op de Angelsaksische literatuur hieromtrent. Het literatuuraanbod over het onderwerp binnen een Vlaamse context is eerder beperkt. Dit zal echter weinig of geen invloed hebben op de kwaliteit van dit onderzoek: de gehanteerde economische wetmatigheden zijn universeel toepasbaar en doen geen inbreuk op de locale economische situatie.

Het HR BPO fenomeen wordt in dit onderzoek enkel bestudeerd vanuit het perspectief van de ondernemingen die aan outsourcing (kunnen) doen. Onderzoekers kunnen dit onderwerp ook vanuit het perspectief van de externe dienstverleners bestuderen. Men kan zich hierbij namelijk ook een aantal onderzoeksvragen stellen: Hoe breed moet de dienstverlening zijn? Hoe lost men het probleem van botsende bedrijfsculturen op? Is de grootte van de service provider van cruciaal belang? Hoe zal de sector verder evolueren? etc.

Bovendien worden binnen dit onderzoek enkel organisaties met een winstoogmerk beschouwd.

Een belangrijke speler binnen onze economie, namelijk de overheid, zullen we in dit onderzoek dus niet betrekken. Aangezien bij de publieke sector de waarde ‘eigenbelang’ niet of in veel mindere mate aanwezig is[2], laten we deze buiten beschouwing. Andere waarden zoals tewerkstelling, herverdeling en solidariteit spelen echter wel een belangrijke rol bij de publieke sector.

Naast de overheid worden ook de non-profitsector, de NGO’s en de VZW’s buiten beschouwing gelaten, om dezelfde reden. Ook hier ligt een mogelijkheid voor verder onderzoek.

Om redenen die we later uitgebreid zullen verklaren, blijkt dat vooral grote ondernemingen aan HR outsourcing doen. Omdat in Vlaanderen relatief veel KMO’s deel uitmaken van de economische activiteit, zal het HR outsourcen hier relatief minder toegepast worden dan in andere regio’s.

Uit het empirisch onderzoek zal echter blijken dat het uitbesteden van personeelsactiviteiten ook in Vlaanderen een zeer actueel thema is, zowel bij KMO’s als bij grote ondernemingen. Het onderzoeksdomein strekt zich dus bewust over beide types ondernemingen uit.

In dit tweede deel wordt een overzicht gegeven van de recente literatuur betreffende het uitbesteden van personeelsactiviteiten. Deze literatuur zal telkens getoetst en/of aangevuld worden met voorbeelden uit de praktijk aan de hand van eigen empirisch onderzoek.

Bij de aanvang zullen we de brede context schetsen waarbinnen HR outsourcing zich voordoet. Vervolgens geven we een exhaustief overzicht van welke HR-activiteiten in aanmerking komen voor uitbesteding. Daarna staan we in hoofdstuk 4 stil bij de transactiekostentheorie. Dit is de theorie waar de hele beslissing tot al dan niet outsourcen aan vast hangt. Deze theorie is eveneens toepasselijk op alle andere activiteiten van een organisatie die ter uitbesteding in aanmerking komen.

In hoofdstuk 5 wegen we de voor- en nadelen van HR BPO met elkaar af, waarna we in hoofdstuk 6 enkele tips aanreiken voor de praktische implementatie ervan. Vervolgens staan we kort stil bij enkele trends en alternatieven rond het fenomeen. Daarna behandelen we in hoofdstuk 8 de factoren die bijdragen tot tevredenheid over outsourcing en bestuderen we de Barco-case in detail. Ten slotte vatten we alles samen in een conclusie.

In dit eerste hoofdstuk schetsen we een beeld van een reeks belangrijke evoluties die zich binnen en buiten organisaties voordoen, evenals hoe organisaties hierop kunnen inspelen.

De arbeidsmarkt zal in de toekomst geconfronteerd worden met de gevolgen van de vergrijzing van de bevolking. Er zal een tekort ontstaan aan nieuwe arbeidskrachten waardoor vacatures niet meer ingevuld zullen raken. Bovendien zal, door veranderingen van de maatschappelijke behoeften, het traditionele beeld over betaalde arbeid grondig wijzigen. De vergrijzing biedt echter ook een opportuniteit: er is een relatieve toename in het aantal oudere werkkrachten met een schat aan ervaring[3].

Bovendien gaan bedrijven op zoek naar steeds hoger opgeleide medewerkers. Door het beperkt aantal hoger opgeleiden ontstaat er tussen de rekruteerders een intense concurrentiestrijd, om toch maar de beste talenten te kunnen binnenhalen. Deze strijd wordt in de literatuur omschreven als de war for talent[4].

Ook op operationeel gebied doen zich een aantal belangrijke evoluties voor. De exponentiële ontwikkeling van de informatie- & communicatietechnologie (ICT) heeft niet alleen de bedrijfswereld nieuwe mogelijkheden geboden, maar ook de hele samenleving. Deze ontwikkeling heeft zeer veel toepassingen met zich teweeggebracht, ook op gebied van personeelsbeleid. Hierbij denken wij bijvoorbeeld aan E-HRM, waar we later nog op terugkomen. Naar de toekomst toe zal deze technologische evolutie nog aan belang winnen[5].

Door de tendens van internationalisering en globalisering ontstaan er nieuwe mogelijkheden en behoeftes. Hierbij denken wij bijvoorbeeld aan de sterke toename van fusies en overnames, het aanboren van nieuwe markten (China, Oost-Europa, Rusland, …) en de discussies rond delocalisatie[6].

Ook het wettelijk kader staat niet stil. Door de vele reglementeringen (arbeidsduur, loonnormen, overuren, etc.) en systemen (brugpensioen, loopbaanonderbreking, tijdskrediet, verloning met aandelen, etc.) en hun respectievelijke continue veranderingen moeten HR-afdelingen inspanningen leveren om dit alles te kunnen implementeren in hun bedrijf[7].

Een duidelijke synthese van bovenstaande structurele veranderingen vinden we terug in het boek ‘HRM in de toekomst’[8]. De auteurs maken hierin een onderscheid tussen drie niveaus van deze veranderingen:

- Individueel niveau: belangrijke trends hier zijn, onder andere, de evoluties in de actieve bevolking (feminisatie, vergrijzing, immigratie), het afnemend aandeel van betaalde arbeid in de totale tijdsbesteding (ten voordele van vrije tijd, studie, etc.) en de drang naar meer eigen verantwoordelijkheid (zelfrealisatie op het werk en in het leven). Er is dus op dit individueel niveau niet alleen een demografische invloed, maar ook een socio-culturele invloed. Sanchez en Heene gaan hier dieper op in, en nemen als voorbeeld de babyboomgeneratie[9]: zij hebben hun eigen specifieke waarden, en hebben hiermee een grote invloed op de arbeidsmarkt. Zij streven nu, op het eind van hun actieve loopbaan, minder carrière na, en willen meer genieten van het leven. Dit leidt onder andere tot flexibele arbeidssystemen en specifieke programma’s voor oudere werknemers.

- Organisatieniveau: op dit niveau zijn onder andere de grensvervaging en netwerkvorming tussen bedrijven, de ICT-ontwikkelingen en de servitisatie belangrijke fenomenen. Werken binnen een organisatie wordt hierdoor minder tijd- en plaatsafhankelijk.

- Maatschappelijk niveau: toenemende individualisering, focus op duurzaamheid, minder vertrouwen in politiek en overheid, de- en reregulering, de groeiende Europese invloed en de aandacht voor pensioenvoorziening zijn hier belangrijke topics.

Als belangrijkste fenomenen in dit geheel wijzen deze auteurs op de veranderingen in de beroepsbevolking, de veranderde visie rond betaalde arbeid (meer specifiek het afnemend belang ervan), de ontwikkeling van ICT en de flexibilisering van arbeid.

Bovenstaande evoluties beperken zich niet enkel tot België, noch Europa. Uit de literatuur blijkt dat alle organisaties wereldwijd geconfronteerd worden met een gelijklopende veranderende omgeving.

Om competitief te zijn en te blijven moeten organisaties zo efficiënt mogelijk werken, en alle beschikbare middelen optimaal aanwenden om in te spelen op alle veranderingen binnen (en buiten) het HR-landschap. De HR-afdelingen moeten eveneens vlot kunnen inspelen op de veranderende behoeftes van management en personeel. Dit betekent een zo goed mogelijke dienstverlening aan minimale kosten[10]. De structuur en werking van de personeelsafdeling moet met andere woorden de organisatie toelaten haar doelstellingen te bereiken.

In dit verband spreken Greer et al. over de ‘vijf competitieve krachten’ die inwerken op de organisatie[11]: downsizing, snelle groei/krimping, globalisatie, concurrentie en herstructurering. Deze krachten eisen dat organisaties hun structuur wijzigen om te kunnen blijven meedraaien in deze sterk evoluerende omgeving.

In de volgende hoofdstukken zullen we onderzoeken welke rol HR outsourcing binnen deze context kan vervullen.

In dit tweede hoofdstuk gaan we dieper in op enkele elementaire begrippen rond HR BPO. We definiëren achtereenvolgens de begrippen ‘outsourcing’ en ‘human resources’, waarna we het HR outsourcing-fenomeen verder beschrijven, aangevuld met recent cijfermateriaal hierover.

“Outsourcen” (uitbesteden) betekent het tegen een vergoeding laten uitvoeren van een bepaalde taak of activiteit door een andere organisatie[12]. Vele auteurs trachten hun eigen definitie ervan te ontwikkelen. Zeer beknopt stelt Scott Lever in zijn onderzoek[13] outsourcing voor als:

“Outsourcing involves a long-term contractual relationship for business services from an external provider”.

In hun artikel “Outsourcing: The hidden costs”[14] definiëren de auteurs outsourcing als volgt:

“A critical element of the virtual corporation is the process of outsourcing, which can be defined as the contracting out of functions, tasks, or services by an organization for the purpose of reducing its process burden, acquiring a specialized technical expertise, or achieving expense reduction.”

Onafhankelijk van de definitie die men hanteert[15] zullen twee kenmerken steeds terugkeren.

Als eerste belangrijk kenmerk is er het feit dat uitbesteden altijd gaat over een relatie tussen twee bedrijven. Deze relatie is van contractuele aard, er gaat m.a.w. geen eigendomsverband mee gepaard.

Een tweede belangrijk element is dat het gaat om een vorm van externe dienstverlening. Een organisatie zal dus een andere organisatie (in de vakliteratuur omschreven als service provider of vendor) vergoeden voor de diensten die deze haar aanbiedt. Deze diensten kunnen van allerlei aard zijn. Dit kan gaan van het produceren en toeleveren van bepaalde componenten bij het productieproces tot het ontwikkelen van een geïntegreerd informatiesysteem dat de organisatie toelaat haar processen te consolideren. De externe partner neemt hierbij een deel van de managementtaken van de uitbestedende organisatie over.

De beslissing om over te gaan tot het geheel of gedeeltelijk uitbesteden van een bepaalde taak kan men binnen een ruimer kader plaatsen[16]. Organisaties kunnen bepaalde activiteiten insourcen, outsourcen of cosourcen om deze zo efficiënt mogelijk te laten verlopen:

- insourcing = het (terug) in huis nemen van een activiteit omdat deze via het intern controlemechanisme (namelijk de bedrijfshiërarchie) efficiënter verloopt

- outsourcing = het uitbesteden van een activiteit aan een externe organisatie omdat de activiteit via dit controlemechanisme (namelijk markttransacties) efficiënter uitgevoerd wordt

- cosourcing = via deze hybride vorm zullen organisaties de voordelen van beide systemen proberen te combineren. Door het aangaan van allianties en het uitbouwen van een hecht netwerk kunnen specialisatie, schaalvoordelen en overheadreductie gerealiseerd worden.

We kunnen een onderscheid maken tussen twee types van uitbesteding: tactische versus strategische outsourcing[17].

Bij tactisch outsourcen zal het motief efficiëntie en/of kostenbesparing zijn. De schaalvoordelen die bij de vendor optreden en de specialisatie bij de vendor zijn belangrijke drijfveren bij dit type outsourcing.

Deze motivering gaat in de praktijk echter steeds minder op: grote organisaties die schaalvoordelen kunnen realiseren doen vaak toch aan outsourcing. De verklaring hiervoor is dat zij zullen outsourcen om strategische redenen, eerder dan om tactische redenen.

Bij strategisch outsourcen zal men via het aangaan van contracten bij externe organisaties een strategisch voordeel proberen te verwerven ten opzichte van de concurrenten. Dit kan door bepaalde niet-kritische processen/activiteiten via outsourcing sneller en goedkoper te laten verlopen. Door zich op de (outsourcing)markt te begeven zal de kwetsbaarheid van de onderneming evenwel verhogen. Externe partners zijn, net als de organisatie zelf, niet onfeilbaar. Door die kans op ‘marktfaling’ is de (correcte) uitvoering van de dienst/activiteit niet altijd gegarandeerd. Processen en activiteiten met een hoog strategisch potentieel zullen dus minder snel worden uitbesteed (cf. infra).

De beslissing tot uitbesteden is binnen deze context dus steeds een trade-off tussen enerzijds de mogelijke concurrentiele voordelen en anderzijds de risico’s die een organisatie wenst te nemen.

Bovenstaande figuur geeft op de horizontale as de gevoeligheid aan marktfaling van de organisatie weer. Het is een weerspiegeling van het risiconiveau dat de organisatie bij haar activiteiten wenst te nemen. Op de verticale as zie we het strategisch potentieel van de processen/activiteiten van een organisatie. We kunnen uit deze figuur afleiden dat activiteiten met een hoog strategisch potentieel minder snel zullen worden uitbesteed dan activiteiten die in de toekomst niet van kritisch belang zullen zijn voor de organisatie. De beslissing hiertoe zal echter worden beïnvloed door de mate waarin de organisatie onderhevig wil zijn aan het risico van marktfaling.

Houthoofd komt tot de conclusie dat bedrijven een typisch “outsourcing-pad” zullen volgen: in de beginfase zullen niet-kritische activiteiten zoals cleaning, catering, bewaking etc. worden uitbesteed. Positieve ervaringen en feedback zullen vervolgens leiden tot outsourcing van meer strategische activiteiten. Als we dit vertalen specifiek naar het HR-domein zien we dat bedrijven aanvangen met het uitbesteden van transactionele activiteiten zoals loonadministratie. In een verder stadium kunnen meer strategische activiteiten zoals prestatiebeoordeling worden uitbesteed. We komen hier later nog uitgebreid op terug.

Uit een studie in opdracht van het IMF[18] blijkt dat outsourcing wereldwijd aan belang wint. Zowel de traditionele (Verenigde Staten, West-Europese landen, etc.) als de opkomende industrielanden (China, India, etc.) besteden in toenemende mate activiteiten uit. Zoals we in de verdere hoofdstukken zullen zien, kan HR outsourcing in een organisatie een verlies aan tewerkstelling met zich meebrengen. De IMF-studie toont echter aan dat outsourcing globaal gezien geen verlies aan tewerkstelling met zich meebrengt:

“Outsourcing does not appear to be leading to net job losses – that is, jobs lost in one industry often are offset by jobs created in other growing industries.”

Het verlies aan jobs bij uitbestedende organisaties wordt met andere woorden gecompenseerd door bijkomende tewerkstelling in organisaties die diensten aanbieden.

Onder “Human Resources activiteiten” begrijpen we alle activiteiten die tot het verantwoordelijkheidsdomein van een personeelsafdeling behoren. Dit gebied is zeer ruim, gaande van tijdsregistratie over training naar strategisch HR-beleid.

Echter, sommige bedrijven beschikken niet over een personeelsafdeling. We denken hierbij vooral aan KMO’s[19]. Daarom verruimen we de definitie tot alle activiteiten die verband houden met het beheer van het personeel. In hoofdstuk 3 zullen we een exhaustief overzicht geven van deze HR-activiteiten.

Volgens Adler zijn er binnen de HR BPO - sector drie grote segmenten van dienstverlening[20]. Consultancy is een eerste segment, het omvat adviesverlening omtrent strategie, werving en selectie, assessment-diensten, etc. Via hun opgebouwde ervaring en expertise proberen externe consultants organisaties bij te staan bij het ontwikkelen van een weldoordacht HR beleid.

Als tweede groot segment onderscheidt Adler Administration. Tot dit segment kan men onder andere loon- en pensioenadministratie, verlofregeling en registratie rekenen. Dit zijn dus voornamelijk transactionele activiteiten.

Als laatste type dienstverleners duidt de auteur de Technology Enablers aan. Deze bedrijven zullen vooral HR informatiesystemen ontwikkelen, implementeren en onderhouden. De hele E-HRM-evolutie valt dus onder dit segment.

Binnen elk segment zijn er zowel specialisten als generalisten. De eerste groep legt zich toe op één specifieke activiteit, terwijl de tweede groep een zo breed mogelijk gamma HR diensten aanbiedt. Uiteraard zijn er ook bedrijven die actief zijn in meerdere segmenten

De auteur stelt eveneens dat er zich een aantal belangrijke trends voordoen, die inspelen op de evoluties binnen de HR-wereld (cf. supra).

Als eerste is er het fenomeen van “Mass customisation”. Het op grote schaal aanbieden van HR diensten op maat van de individuele klant als alternatief voor een standaard dienstverlening wordt noodzakelijk om te voldoen aan de steeds specifiekere klanteneisen. Deze flexibele dienstverlening wordt mogelijk gemaakt via het werken met modules. De extra voordelen zijn, naast het gecustomiseerd aanbod, de mogelijkheid om steeds de laatste technologie en kennis aan te bieden alsook de mogelijkheid om samen te werken met nog andere dienstverleners[21].

Dit is meteen een tweede belangrijke trend. Vandaag worden steeds meer allianties gesloten tussen verschillende vendors om een zo breed mogelijk scala van diensten te kunnen aanbieden.

Als laatste trend wordt er gewezen op integratie en consolidatie: er wordt een totaalpakket van diensten aangeboden, hoewel de klant dit eigenlijk niet wil (vooral omwille van de kostprijs ervan). Bedrijven zullen steeds zo veel mogelijk diensten proberen aan te bieden omdat zij hierdoor schaal- en/of scope-voordelen kunnen realiseren[22].

Een ruim aanbod is immers een noodzakelijke voorwaarde om te kunnen blijven meedraaien in een sector waar de concurrentiestrijd exponentieel toeneemt[23]. Vanuit het empirisch onderzoek wordt dit bevestigd. Gerlinde De Meulenaer van 3M stelt vast dat service providers steeds meer een totaalpakket van HR diensten aanbieden. Ze verwacht ook dat deze business verder zal groeien, en zich steeds meer zal uitbreiden.

Bedrijven die HR-diensten overlaten aan derden zullen echter samenwerken met meerdere partners. Gemiddeld wordt in de VS met 4,5 contractanten gewerkt per organisatie[24] (cf. infra).

Desalniettemin ontstaat de trend om het aantal vendors te minimaliseren[25]. Dit komt omdat de vendors zoals gezegd een steeds bredere waaier aanbieden. De kostenbesparing die de organisatie hierdoor kan realiseren (het is goedkoper om één partner op te volgen dan tien) is van groot belang in een steeds competitiever wordende omgeving (cf. supra).

Bovendien is het voor de vendor gemakkelijker als er meer activiteiten uitgevoerd moeten worden, omdat op die manier een geïntegreerd perspectief van de organisatie verkregen wordt. Dit kan de dienstverlening alleen maar ten goede komen.

Er kunnen 4 fases onderscheiden worden om uiteindelijk tot een optimaal resultaat te komen[26] :

1. Ontdekkingsfase: In deze beginfase zal de organisatie aan benchmarking doen. Ze zal zich afvragen of ze in staat is genoeg waarde te creëren voor haar stakeholders, via vergelijking met concurrerende organisaties. Als ze tot de conclusie komt dat meer waarde gecreëerd moet worden vanuit de personeelsafdeling, en dat outsourcing een oplossing kan bieden, zullen eerst de toekomstige HR-behoeftes geïdentificeerd worden. Dit zal leiden tot het opstellen van een behoeftelijst. Aan de hand hiervan zal een lijst gemaakt worden van vendors die deze behoeften kunnen vervullen.

2. Onderhandelingsfase: In een volgende fase zal men de vendor selecteren die volgens de organisatie in staat is om optimaal aan de behoeftelijst te voldoen. Vervolgens worden onderhandelingen aangegaan over hoe men een nauwe samenwerking kan realiseren, en aan welke voorwaarden. In hoofdstuk 6 gaan we nog dieper in op de problematiek rond de selectie van vendors.

3. Transitiefase: Deze fase vormt de overgang tussen de huidige situatie en de situatie waarbij er wordt uitbesteed. Het gemak waarmee deze overgang gerealiseerd wordt is afhankelijk van het voorbereidende werk en de planning die op voorhand gedaan werden.

4. Assessment fase: In deze laatste fase is het samenwerkingsverband volledig operationeel. Tijdens de uitvoering van het contract wordt idealiter veel aandacht besteed aan monitoring van de dienstverlening. In deze fase kan er ook renegotiatie van het contract plaatsgrijpen en/of een beëindiging van het contract indien het resultaat teleurstellend is.

Recent onderzoek bij grote organisaties in Europa en de Verenigde Staten[27] brengt onder andere volgend cijfermateriaal aan het licht:

- 80 % van de HR managers die reeds bepaalde HR-activiteiten uitbesteden, zouden dit opnieuw doen.

- Geen enkele HR manager die heeft uitbesteed, overweegt om deze activiteiten opnieuw te insourcen.

- 71 % van de uitbestedende organisaties overweegt het contract uit te breiden of aan te passen

- 91 % van de uitbestedende organisaties heeft (gedeeltelijk) haar HR outsourcing-objectieven kunnen realiseren.

Volgende HR-activiteiten worden volgens dit onderzoek frequentst volledig uitbesteed:

- administratie van pensioenen en extra-legale voordelen (in 30 % van de gevallen)

Volgende HR-activiteiten worden volgens dit onderzoek frequentst gedeeltelijk uitbesteed:

Het traditionele beeld over HR outsourcing luidt dat alle kleinere bedrijven in meer of mindere mate hun transactionele activiteiten zoals loonadministratie aan een externe partij overlaten[28] (met name de sociale secretariaten), terwijl grote ondernemingen hierin veel verder gaan en bijvoorbeeld vaak hun werving en selectie overlaten aan derden.

Vandaag de dag staat HR BPO echter voor een totaal andere invulling. Steeds meer Vlaamse bedrijven nemen de beslissing tot uitbesteden in overweging, en het aantal mogelijke HR-activiteiten breidt zich steeds verder uit. Een recent onderzoek bij 225 Vlaamse ondernemingen leverde volgende cijfers op[29] :

Aantal werknemers	% deelname	% pro	% contra	% geen mening
1-49	31	56,25	37,50	6,25
50-149	20	47,06	49,02	3,92
150-499	27	47,83	47,83	4,35
500+	16	67,50	27,50	5,00
Onbekend	6	/	/	/

Uit deze tabel leiden we af dat HR outsourcing zich niet enkel meer beperkt tot de KMO’s en de grote werkgevers, maar dat ook de organisaties ertussen interesse vertonen om bepaalde personeelsactiviteiten over te laten aan derden. Toch blijkt volgens de conclusie van deze enquête dat HR BPO in deze regionen (50 tot 499 werknemers) nog steeds het minst populair is.

Vanuit het empirisch onderzoek kunnen we dit beeld bevestigen. Bij een kleinschalige organisatie zoals Elanco (40 WN) worden, naast de loonsadministratie, de VTO-activiteiten deels uitbesteed. Ook grote organisaties zoals Barco (4400 WN), Deceuninck (2900 WN) en Roularta (1800 WN) zullen frequent VTO-activiteiten (en andere activiteiten) uitbesteden.

Bij organisaties die op gebied van tewerkstelling ergens tussenin liggen, zoals Injextru (80 WN) en Lannoo (155 WN), zien we dat HR outsourcing wel een hot topic is, maar in veel mindere mate wordt toegepast. In de verdere hoofdstukken proberen we hier een verklaring voor te geven.

In dit derde hoofdstuk trachten we een exhaustief overzicht te geven van de verschillende personeelsactiviteiten die in aanmerking komen voor uitbesteding. We moeten er echter rekening mee houden dat niet alle bedrijven dezelfde HR-activiteiten onder eenzelfde noemer plaatsen. Zo kunnen bijvoorbeeld rekrutering en selectie als één en dezelfde activiteit worden aanzien. Dit kan bij het vergelijken van HR-activiteiten van organisaties leiden tot verwarring. Het is dus sterk aangeraden om bij verder onderzoek steeds dezelfde definities te hanteren.

De personeelsactiviteiten die hieronder individueel beschreven staan, zijn gebaseerd op het onderzoek van E.E. Lawler en S. Mohrman[30]. Dit onderzoek kadert binnen een ruimer kwantitatief onderzoek rond HR-activiteiten en strategie. De 19 HR deelactiviteiten staan hieronder dan ook geordend volgens frequentie van uitbesteden (van hoog naar laag). De exacte cijfers van de enquête kunnen worden nagegaan in bijlage 3.

Deze ruime activiteit wordt volgens het bovenvermelde onderzoek meest frequent uitbesteed. De taak omvat als voornaamste activiteiten het registreren van de gepresteerde uren, registreren van afwezigheden, berekenen van de lonen (‘payroll’), verlenen van informatie en advies betreffende verlof- en vakantieregeling, etc. Dit zijn stuk voor stuk “transactionele activiteiten”, dit wil zeggen dat ze niet van kritisch belang zijn voor de onderneming. Deze activiteit biedt de organisatie weinig of geen mogelijkheid tot strategische waardecreatie ten opzichte van de concurrenten.

In België wordt deze activiteit traditioneel uitgevoerd door de erkende sociale secretariaten. Het empirisch onderzoek bevestigt dit: zowel de KMO’s (zoals Vabor (30 WN), Injextru en Elanco) als de grotere organisaties (zoals Barco, Balta (3500 WN), en Bekaert (11000 WN)) maken gretig gebruik van externe dienstverleners voor dit type activiteiten. De belangrijkste motivatie hierbij is dat het voor KMO’s te duur uitvalt om een medewerker met deze taken te belasten. Bij de grotere organisaties is de motivatie voornamelijk de expertise van de externe partners. Andere motieven zoals vertrouwelijkheid kunnen eveneens een rol spelen. In hoofdstuk 5 zullen we uitgebreid stilstaan bij de voordelen van HR BPO.

Wanneer organisaties echter specifieke eisen of behoeftes hebben bij deze taak, zullen zij ervoor kiezen deze activiteit intern te houden. Dit is het geval bij Volvo Cars (5500 WN), waar de persoonlijke dienstverlening aan het personeel van primordiaal belang is. Ook Cobelguard (650 WN). zal haar loonadministratie intern houden. Dit wordt dan weer verklaard door de onregelmatige werkuren van de bewakingsagenten. Vandaag kan geen enkele service provider op de markt voldoen aan de specifieke eisen van deze onderneming.

Naast het salaris ontvangen werknemers dikwijls een uitgebreid pakket extra-legale voordelen. Dit zijn niet-financiële vormen van compensaties die worden uitgereikt omwille van onder andere fiscale redenen. Zij kunnen onder meer omvatten: gratis taal- en andere opleidingen (sociale vaardigheden, presentaties geven, …), groepsverzekeringen, bedrijfswagens, pc’s, GSM’s, etc. Het is evident dat veel bedrijven zich niet zullen bekommeren om het alledaags beheer van deze voordelen.

Toch merken we op dat het ontwikkelen van deze voordelen een strategisch karakter heeft[31] : het is belangrijk de juiste personen te belonen op het juiste tijdstip met de juiste instrumenten. Het volledig uitbesteden van deze activiteit is dus niet optimaal, omdat beloningssystemen een zeker strategisch inzicht vergen. Niets outsourcen is ook weer niet interessant, omdat het opvolgen van deze voordelen veel tijd en inspanningen vergt. Daarom wordt deze activiteit door de meeste bedrijven slechts gedeeltelijk uitbesteed.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de meeste organisaties het loon aanvullen met een pakket extra-legale voordelen. Bij Lannoo wordt het beheer van het wagenpark volledig overgelaten aan een leasingmaatschappij. Ook Barco en Roularta doen beroep op een externe partner om deze zaken op te volgen. Andere bedrijven zoals Deceunink en Promedia (700 WN) zullen echter verkiezen deze activiteit intern op te volgen.

De beslissing hiertoe is, zoals de theorie ook aangeeft, vaak ingegeven vanuit de bedrijfscultuur, eerder dan door operationele motieven. De vorm van belonen, evenals de invulling ervan, zijn gerelateerd aan de waarden van het bedrijf. Als de extra-legale voordelen echter worden uitbesteed, is het beheer ervan een puur transactionele activiteit.

Opleidingen en trainingen voor (nieuwe) werknemers om bepaalde bedrijfsprocessen of activiteiten onder de knie te krijgen komen eveneens in aanmerking voor outsourcing. Deze activiteit wordt echter minder vaak uitbesteed omdat bepaalde processen zeer bedrijfsspecifiek zijn. Het is dan vaak beter om training en opleiding gedeeltelijk binnenshuis te houden. Veel bedrijven hebben daarom hun eigen trainingscenters.

Dit wordt ook bevestigd in het empirisch onderzoek: de meeste organisaties maken een onderscheid tussen algemene en bedrijfsspecifieke opleidingen. Voor algemene opleidingen zal men beroep doen op gespecialiseerde externe instellingen (vb. Elanco werkt samen met opleidingscentra voor cursussen in confectietechnieken, EHBO, etc.) terwijl men voor bedrijfsspecifieke opleidingen mensen van binnen de organisatie zal inschakelen (vb. specifieke introductieprogramma’s voor nieuwe bedienden en kaders bij Bekaert).

Wanneer de VTO-activiteiten zeer specifiek zijn voor een beperkt aantal spelers binnen een sector, kan cosourcing een oplossing bieden. Door samenwerkingsverbanden met deze andere spelers te sluiten, kan men schaalvoordelen creëren. Zo zijn er bijvoorbeeld in de bewakingssector in België vier grote spelers actief, waarvan Cobelguard er één is. Omdat er geen gespecialiseerde instituten zijn die hiervoor opleidingen bieden, werd er een soort ‘bewakingsschool’ opgericht waar alle medewerkers binnen de sector (bijkomende) opleidingen kunnen krijgen.

Wanneer een personeelslid binnen de organisatie doorgroeit en/of nieuwe managementverantwoordelijkheden verwerft, ontstaat vaak de behoefte aan bijkomende opleidingen om deze persoon toe te laten zijn/haar nieuwe taak naar behoren te kunnen uitvoeren. Binnen de vakliteratuur worden deze opleidingen ‘management development’ genoemd. Al naar gelang de aard van deze behoefte, kan men beslissen deze bijscholing uit te besteden. Wanneer de te verwerven managementvaardigheden en –technieken echter sterk aan het bedrijf gelinkt zijn, zoals bij Bekaert, zullen deze organisaties verkiezen deze taak intern te houden.

Omwille van de complexe wettelijke omgeving waarbinnen organisaties opereren (cf. supra), kunnen zij beslissen dit aspect van het personeelsbeleid volledig of gedeeltelijk uit te besteden. Omdat veel HR vendors zich hierop toespitsen, is de kwaliteit van het aanbod op deze markt zeer hoog. Deze gespecialiseerde vendors bieden advies, ondersteuning en taakuitvoering binnen alle denkbare wettelijke domeinen: arbeidscontracten, aanwervings- en ontslagprocedures, wettelijke verlofregeling, CAO-uitvoering, procedures bij arbeidsrechtbanken etc.

De empirie toont aan dat er geen ‘standaardoplossing’ is voor deze activiteiten. We kunnen stellen dat kleinere werkgevers sneller een beroep zullen doen op de dienstverlening van een externe partner, omdat zij vaak niet beschikken over een juridische dienst (of een personeelsafdeling) die met deze taken is belast. Bij grote ondernemingen is er echter meer verscheidenheid. Er zijn organisaties die deze taken als niet-kritisch beschouwen of te weinig relevante expertise in huis hebben, en ze dus uitbesteden (vb. Makro), terwijl andere organisaties alle wettelijke activiteiten binnenshuis zullen houden om verschillende redenen: persoonlijke dienstverlening aan het personeel (vb. Volvo), schaalvoordelen, geen bevredigend aanbod op de markt, etc.

Bij grote ondernemingen wordt de taak van het aantrekken van nieuwe werkkrachten zeer frequent uitbesteed. De vele service providers op de markt zijn hier een bewijs van (bijvoorbeeld Mercury Urval, De Witte & Morel, DIP, Search&Selection, Hays, etc.). Zij leveren de bedrijven een uitstekende dienstverlening bij het aantrekken van nieuwe kandidaten. De finale selectie van de kandidaten zal echter, omwille van onder andere de bedrijfscultuur, minder snel uit handen worden gegeven (cf. infra).

Door een langdurige samenwerking met eenzelfde rekruteringskantoor kan een verregaand partnership ontstaan, wat toelaat de efficiëntie te verhogen. Telkens Barco bijvoorbeeld een nieuwe systeemingenieur nodig heeft, hoeft het niet steeds opnieuw een functieomschrijving door te geven aan het extern rekruteringsbureau.

Bij de KMO’s daarentegen krijgen we een ander beeld. Het is evident dat ondernemingen als Elanco voor gemiddeld drie aanwervingen per jaar geen contract zal afsluiten met een rekruteringsbureau.

Bepaalde omstandigheden kunnen er toe leiden dat KMO’s voor hun rekrutering toch een beroep moeten doen op een externe organisatie. Hierbij denken we aan KMO’s met knelpuntberoepen of in de regio’s met een schaarste aan arbeidskrachten (vb. in het Zuiden van West-Vlaanderen). In deze context zal bijvoorbeeld Injextru Plastics alle mogelijke rekruteringskanalen inschakelen om de verschillende vacatures in te vullen.

Hieronder begrijpen we het ontwikkelen, implementeren en onderhouden van informatiesystemen die computergestuurde HR-processen mogelijk maken. Deze elektronische HR-processen kunnen onder meer omvatten: tijdsregistratie, loonberekening (indien niet uitbesteed), opvolgen van trainingsschema’s, opvolgen van loopbanen, etc. Hiervoor kunnen organisaties zich wenden tot de markt, waar zowel standaard als gecustomiseerde IT-oplossingen worden aangeboden. Zo ontwikkelde PeopleSoft een ondersteunend HR informatiesysteem specifiek voor de HR processen bij Volvo Cars. Ook Deceuninck en de Bekaert-groep lieten een HR IS op maat ontwikkelen. Promedia gebruikt dan weer een standaardpakket.

Nog andere bedrijven verkiezen zelf een informatiesysteem te ontwikkelen dat volledig is opgesteld in functie van de noden van de eigen organisatie (bijvoorbeeld de Barco-groep).

Het uitbetalen van de salarissen, bonussen en premies aan de personeelsleden is voor veel organisaties een puur transactionele activiteit. Het komt dus frequent voor dat deze activiteit wordt overgelaten aan een externe partij (vb. Deceuninck, Promedia, 3M (310 WN)). Als dit echter gevoelig ligt bij de organisatie of haar medewerkers, zal de uitbetaling niet worden uitbesteed. Dit is het geval bij Volvo Cars, waar men de berekening en uitbetaling van de lonen volledig intern houdt. Op die manier wil men de werknemers een goede en persoonlijke service garanderen, en kunnen de werknemers voor vragen en/of opmerkingen onmiddellijk terecht bij hun overste.

Het ontwikkelen van beloningssystemen anderzijds is eerder een strategische activiteit. Het management van de organisatie moet een systeem ontwikkelen dat de werknemers maximaal stimuleert tot het presteren van de arbeid waarvoor zij werden aangeworven. Organisaties zullen dit aspect intern houden omdat zij meer inzicht hebben in de arbeidsprocessen dan externe organisaties. Dit sluit niet uit dat men een beroep doet op externe consultants die het beloningssysteem verder kunnen optimaliseren.

De wet schrijft voor dat ondernemingen niemand mogen discrimineren op basis van geslacht, huidskleur, ras, afstamming, afkomst of nationaliteit[32]. Om een wettelijk correcte (aanwervings)politiek te voeren, schakelen veel organisaties een externe partner in die hen wegwijs biedt binnen deze materie[33]. Op die manier vermijden zij gerechtelijke procedures, onder meer over het niet respecteren van bepaalde quota, voorzieningen en maatregelen voor mensen met mindere kansen op de arbeidsmarkt.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat deze activiteit minder frequent wordt uitbesteed dan andere HR-activiteiten.

Bij het aanwerven van nieuwe werknemers en/of de evaluatie van de huidige medewerkers, kan de beoordeling gebaseerd worden op basis van een aantal testen waaraan de persoon in kwestie onderworpen wordt[34]. Hierin kan gepeild worden naar onder andere intelligentie, sociale vaardigheden, etc.

Omdat veel bedrijven zich hierin gespecialiseerd hebben, is er een ruim en kwalitatief hoogstaand aanbod op de markt. Daarnaast vergt deze taak, indien hij intern wordt uitgevoerd, veel tijd en inspanningen van het HR personeel. Deze twee factoren leiden ertoe dat organisaties met veel werknemers deze activiteit gemakkelijk zullen overlaten aan een externe partner.

Bij KMO’s zien we, door de vlakkere organisatiestructuur en het kleiner aantal werknemers, dat het management vaak deze taak op zich zal nemen (vb. Vabor). Bovendien zijn de evaluaties door assessment centra niet goedkoop, zodat de kleine en minder kapitaalkrachtige organisaties dit alternatief zullen verkiezen.

Deze HR-taak lijkt op het eerste zicht van puur transactionele aard. Als we echter dieper inzoomen op de inhoud van de database, zien we dat deze ook vertrouwelijke informatie kan bevatten. We denken hierbij vooral aan de lonen. Wanneer bedrijven vrezen dat deze informatie via outsourcing zou kunnen uitlekken naar concurrenten (die dan bijvoorbeeld waardevolle werknemers zouden kunnen overnemen door hen een hogere verloning te bieden) of andere belanghebbenden, zullen zij geneigd zijn de database zelf te beheren. We zien dit dan ook gebeuren bij de meeste organisaties (vb. Promedia, Volvo, Deceuninck, 3M, Lannoo, etc.).

De kennis over het databasebeheer kan door interne kennis en ervaring opgebouwd zijn, maar kan ook van buitenaf verworven zijn. Door gedurende een bepaalde tijd met een externe partner samen te werken, wordt de know-how van die partner overgenomen. Als verdere samenwerking later niet meer opportuun is, en er terug aan insourcing wordt gedaan, kan de organisatie deze know-how echter verder blijven gebruiken. Bedrijven zoals Cobelguard en Roularta hebben deze politiek toegepast.

Bij de ontwikkeling en groei van een organisatie kan het management zich laten bijstaan door externe consultants om de structuur en werking van de organisatie continu aan te passen. Ondanks het feit dat er op de markt een breed aanbod is van degelijke consultants rondlopen, verkiezen veel bedrijven deze taak toch intern te houden. De motivatie hierbij is dat elke organisatie verschillend is, en dat dergelijke strategische taken beter door interne mensen worden uitgevoerd. Dit sluit echter niet uit dat organisaties zoals Volvo Cars af en toe beroep zullen doen op een externe consultant, hoewel de eindbeslissing steeds intern zal blijven.

Na een rekruteringsactie moeten definitieve keuzes gemaakt worden over welke kandidaten uiteindelijk aangeworven zullen worden en welke niet. Tijdens de rekrutering gebeurde reeds een schifting op basis van onder meer kennis, vaardigheden en ervaring.

Bij de selectie zal echter een eindbeslissing gemaakt moeten worden op basis van de minder tastbare kenmerken van de kandidaat. Een organisatie zal diegene aanwerven die zich volgens haar het best zal thuis voelen binnen het bedrijf. Deze selectie gebeurt door het vergelijken van de waarden en normen van de kandidaat met de waarden en normen van de organisatie. Omdat interne personeelsmanagers de bedrijfscultuur beter kennen dan welke externe partner dan ook, verkiezen veel bedrijven deze laatste stap in het aanwervingproces binnenshuis te houden (vb. Makro, 3M, Lannoo, etc.).

Men kan zich hierbij echter altijd ter ondersteuning laten bijstaan door specialisten. Zij kunnen dan, zoals bij Roularta, een tweede (of zelfs derde) advies geven.

De ‘matching’ tussen de kandidaat enerzijds en de organisatie anderzijds kan ook reeds in een veel vroeger stadium gebeuren. Zo zal Promedia haar rekrutering intern organiseren, en zo onmiddellijk de juiste profielen aantrekken. In de latere selectiefase wordt dan een beroep gedaan op een gespecialiseerd kantoor dat uiteindelijk de beste kandidaat zal aanwijzen.

Om hun werknemers de kans te geven door te groeien tot het niveau waar ze hun capaciteiten optimaal kunnen benutten, beschikken veel organisaties over een specifiek opvolgingsprogramma. Dit programma kan verschillende vormen aannemen. Bij Volvo Cars hebben alle werknemers één maal per jaar een evaluatiegesprek met iemand van de personeelsafdeling over de toekomst en de verwachtingen van hun carrière bij de organisatie. Andere bedrijven hebben specifieke programma’s die, rekening houdend met de mogelijkheden en verwachtingen van het personeelslid, de carrières van hun werknemers opvolgen.

Deze activiteiten kan het HR management ook overlaten aan een externe partij, hoewel dit zich niet frequent zal voordoen. Vanuit de kant van de werkgever wordt gevreesd dat een externe partij verkeerde signalen zal doorsturen (zij kennen de werknemers en de activiteiten minder goed), terwijl het voor de werknemers moeilijk is hun ambities en verwachtingen aan een onbekend persoon van een onbekende organisatie duidelijk te maken.

De onderhandelingen en communicatie met de vakbonden zullen - hoewel mogelijk - niet snel uitbesteed worden, omwille van de traditioneel grote vakbondsmacht in België (en Europa in het algemeen). Het is evident dat de vakbonden rechtstreeks zullen willen onderhandelen met iemand van binnen de bedrijfsmuren. Ook de communicatielijnen worden best zo kort mogelijk gehouden, teneinde geen informatievertekening te krijgen.

Toch doen sommige organisaties hiervoor beroep op een externe partner (hoofdzakelijk in de Verenigde Staten). De onderhandelingscapaciteiten van deze partner kunnen de machtspositie van de werkgever versterken.

Er kunnen ook ‘schaalvoordelen’ nagestreefd worden: door op het sectoriëel niveau van vakbondsonderhandelingen een externe partner in te schakelen, kunnen mogelijks betere machtsposities bedongen worden.

De structuur van de organisatie, en die van de personeelsafdeling in het bijzonder, moet afgestemd worden op de activiteiten van de organisatie. Er moeten beslissingen genomen worden over taakverdeling, autoriteit en informatiestromen[35]. Het design van de personeelsafdeling is afhankelijk van de rol die de personeelsafdeling binnen de organisatie speelt (sturend of ondersteunend). Vandaag zien we dat het strategisch belang van de HR-afdeling binnen de organisatie sterk toeneemt (cf. inleiding). Daarom zullen veel organisaties verkiezen dergelijke designactiviteiten intern te houden.

Dit wordt bevestigd in het empirisch onderzoek. De belangrijkste ‘asset’ bij Cobelguard zijn de bewakingsagenten. De know-how van deze mensen is dé kritische succesfactor van de onderneming. Bij dergelijke organisaties, waar het menselijk kapitaal van cruciaal belang is, is het uit den boze om bepaalde verantwoordelijkheden binnen dit domein naar een externe organisatie door te schuiven. De interne hiërarchie wordt verkozen boven het marktmechanisme, om risico’s als marktfaling uit te sluiten.

‘Performance apparaisal’, i.e. het evalueren van de prestaties van werknemers, is een belangrijk managementinstrument om de resultaten van de organisatie te linken aan de inspanningen van het personeel. Deze evaluatie kan verschillende vormen aannemen. Het management kan nagaan of de vooropgestelde budgetten gerespecteerd werden, men kan persoonlijke evaluatiegesprekken voeren, gesprekken met de collega’s van de te evalueren persoon, gesprekken met onderschikten en superieuren (360° evaluatie), etc. Omdat dit een pure managementtaak is, en dus geen transactioneel karakter meer heeft, zal de meerderheid van de organisaties deze taak intern houden[36].

Het opstellen van de doelstellingen van de organisatie, en dus ook specifiek voor de HR-afdeling, is een puur strategische activiteit. De doelstellingen zijn voor elke organisatie verschillend, en houden rekening met het verleden, het heden en de toekomst van de organisatie. Om concurrentiële redenen heeft de organisatie er alle belang bij deze doelstellingen voor zich te houden. Hieruit leiden we af dat de strategische planning slechts uitzonderlijk zal worden uitbesteed (zie bijlage 3). Organisaties kunnen zich natuurlijk gedeeltelijk laten bijstaan door externe experts en consultants.

Terwijl de strategische planning zich ontfermt over de doelstellingen van de HR-afdeling, zal men bij de HR planning uitstippelen hoe het HR-management deze doelstellingen effectief kan bereiken. Hier worden met andere woorden de HR-doelstellingen concreet ingevuld, afhankelijk van de huidige en toekomstige assets van de organisatie. Net als de strategische planning zal de HR planning zelden worden uitbesteed, om dezelfde redenen.

Bovenstaande 19 HR taken geven ons een duidelijk overzicht van de globale HR activiteit in een organisatie. Afhankelijk van bijzondere behoeften van een organisatie kunnen daar nog andere activiteiten bijkomen, bijvoorbeeld een specifiek ‘ex-pat’ programma[37]. Wanneer een organisatie frequent medewerkers naar het buitenland stuurt om daar bepaalde (langdurige) projecten of opdrachten uit te voeren, kan zij hiervoor een uitgewerkt programma ontwikkelen. Hierbij kan zij eventueel een beroep doen op een externe organisatie. Dergelijke ex-pat programma’s zijn soms zeer verregaand, gaande van het huren van een huis voor een medewerker over het zoeken van een job voor zijn/haar echtgen(o)ot(e), tot het vinden van een gepaste school voor de kinderen van de ex-pat.

In een recent onderzoek van de sociale dienstverlener Acerta[38] vinden we onderstaande percentages over HR outsourcen:

HR Activiteit	Eigen personeel	Uitbesteed	Ingehuurd	Meer outsourcen?
Staffing	78,28	41,18	10,20	20,00
Opleiding & ontwikkeling