International Crisis Group en conflictpreventie. (Ellen Bakkers)

 

home lijst scripties inhoud vorige volgende  

 

2. International Crisis Group

 

2.1. Inleiding

 

Hoe tracht de International Crisis Group de zwakke plekken van conflictpreventie aan te pakken? In dit hoofdstuk zoeken we een antwoord op deze sleutelvraag. Hiervoor analyseren we de verschillende aspecten van ICG. Waarom werd ICG opgericht? In het eerste deel pogen we de reden van de oprichting van de organisatie bloot te leggen en dit door de situatie te beschrijven waarin ICG werd opgericht met de betrokken personen binnen het oprichtingsproces zelf. Structuur en besluitvormingsprocessen worden uiteengezet in een tweede deel. Zij moeten een dieper inzicht geven in de interne werking en de lopende machtsverhoudingen binnen ICG. Hoe percipieert ICG haar eigen opdracht? Door een analyse van haar conceptuele onderbouw en doelstellingen (missie) wordt in een derde deel getracht duidelijk te maken hoe ICG zichzelf als organisatie ziet, profileert en haar opdracht afbakent. De specifieke methode en toolbox die ICG hanteert om haar doelstellingen in praktijk om te zetten vormen het onderwerp van het vierde en tevens laatste deel. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een tocht doorheen alle conflictgebieden waar ICG actief aanwezig is om daarna te eindigen met de belangrijkste thematische issues die haar aandacht wegdragen.

 

 

2.2. Oprichting van ICG

 

2.2.1. Het stichtende drietal

 

Tijdens de winter van 1993 stapten Morton Abramowitz (voormalige VS ambassadeur) en Mark Malloch Brown (Wereldbank) op een vliegtuig naar Zagreb. Daar, hoog in de lucht boven Europa, waar de bloedigste genocide van de laatste decade van de 20ste eeuw plaatsvond, werd de International Crisis Group geboren.[64] Dit was niet toevallig de periode waarin er enorme humanitaire rampen stonden te gebeuren in Afrika en de Balkan. De twee mannen waren de mening toegedaan dat de verschillende ministeries van Buitenlandse Zaken zelden tijdig aandacht schonken aan probleemgebieden en bijgevolg gewapende conflicten moeilijk konden inschatten laat staan voorkomen. De mislukte militaire interventie in SomaliŽ onder leiding van de VS had immers tot gevolg gehad dat de meeste westerse regeringen zich afkerig gingen opstellen tegenover enige betrokkenheid bij een toekomstig conflict. In BosniŽ probeerde de internationale gemeenschap neutraal te blijven, ze stuurde enkel vredesonderhandelaars en licht gewapende troepen om de humanitaire hulpkonvooien te beschermen. Bij het begin van de genocide in Rwanda leek de wereld opnieuw verlamd, aarzelend om op te treden totdat het ergste voorbij was.[65]

Het project ďInternational Crisis GroupĒ groeide uit de persoonlijke ervaring van Morton I. Abramowitz, Frederick C. Cuny en Mark Malloch Brown met de aanpak van humanitaire crises. Morton I. Abramowitz kwam als ambassadeur in Thailand in aanraking met de crisis in Cambodja (1978-1981) en als ambassadeur in Turkije met de exodus van de Koerden uit Irak (1991). Als voorzitter van de Carnegie Endowment for International Peace volgde hij later de gebeurtenissen in SomaliŽ en BosniŽ op de voet. Frederick C. Cuny was zoín 20 jaar lang betrokken bij een 80-tal noodtoestanden als consultant van de Verenigde Naties en van andere internationale agentschappen. Mark Malloch Brown was een jonge UNHCR ambtenaar op de Cambodjaanse grens toen hij in 1979 het eerste Cambodjaanse vluchtelingenkamp bouwde op de grens met Thailand. Sindsdien is hij betrokken bij vele humanitaire acties.[66] Dit drietal concludeerde uit deze en andere ervaringen dat de respons van de internationale gemeenschap op humanitaire crises meestal laat, ontoereikend en verkwistend was omwille van een aantal redenen, sommige inherent aan het VN systeem zelf, de meeste echter inherent aan de gedragingen en de reacties van de overheden. Hoewel er tijdens de voornoemde conflicten velen zich inspanningen getroostten om mensenlevens te redden, hadden de beleidsmakers daarbij nooit veel aandacht besteed aan het oplossen van de conflicten zelf. Humanitaire hulp bemoeilijkte zelfs vaak de zoektocht naar politieke oplossingen voor een crisis en verhinderde aanzetten tot preventieve actie.[67]

 

2.2.2. Het startvoorstel

 

Abramowitz, Cuny en Brown extrapoleerden uit hun persoonlijke ervaringen en uit die van honderden anderen, die ze geconsulteerd hadden, vijf basispremissen. Deze gaven vorm aan het voorstel tot oprichting van ICG. ĎHet vermogen van de internationale gemeenschap om rampen te beheersen kan en moet significant uitgebreid worden,í zo luidde de eerste premisse. Deze vooronderstelling zou de basis vormen van het ICG startvoorstel.[68] Het systeem moet aangepast worden en overheden dienen zich meer te engageren, zich responsiever op te stellen en vaker bereid te zijn actie te ondernemen.

De tweede premisse luidde als volgt: Ďhet vroegtijdige inzicht in de situatie ter plaatse is essentieel om een crisis te beheersen.í Een dergelijk inzicht vereist betrouwbare informatie, die enkel geleverd kan worden door ervaren op het terrein aanwezige experts. De derde premisse sluit daarbij naadloos aan en stelt dat Ďde eerste dagen van een noodtoestand cruciaal zijn voor de ultieme richting waarin de situatie zal evolueren.í Hoewel informatie en duidelijke strategie hoogstnoodzakelijk zijn om een crisis niet uit de hand te laten lopen, moeten tijdens de eerste dagen ervan toch in grote onzekerheid sleutelbeslissingen genomen worden. Volgens de vierde premisse kan publieke advocacy in een democratie op twee belangrijke manieren het verschil maken, enerzijds door middel van publieke betrokkenheid en druk die advocacy voortbrengt op belangrijke momenten in het besluitvormingsproces en anderzijds door de kunde van de advocaten die duidelijk in de belangstelling staan en om die reden een sterke case hebben bij topbesluitvormers.í De laatste premisse stelt Ďde noodzakelijkheid centraal van een zeer coŲperatieve relatie met agentschappen van de Verenigde Naties en NGOís.í ICG wil immers de inspanningen van NGOís aanvullen en versterken zonder zich in hun plaats te stellen.[69]

Een team van Carnegie Endowment for International Peace[70] ontwikkelde het ICG concept op basis van voornoemde premissen en werkte een voorstel uit: ďThe International Crisis Group: a proposal to strengthen and speed our capacity to respondĒ met financiŽle steun van het Open Society Instituut onder voorzitterschap van George Soros en president Aryeh Neier.[71] 

Het Amerikaans congreslid Steven Solarz bediscussieerde het voorstel met talloze vertegenwoordigers van regeringen en organisaties om te achterhalen of er internationale steun bestond voor het concept en of er hooggeplaatste personen lid wensten te worden van de stuurgroep. Concreet wilde hij weten of nationale overheden bereid waren ICG financieel te steunen. Hoewel het hem niet volledig duidelijk werd wat ICG precies kon verwachten van buitenlandse overheden, concludeerde hij toch dat de nodige fondsen hiertoe bij verschillende regeringen konden opgehaald worden. Solarzsí bevindingen en opvattingen uit de ontmoetingen met regeringen en organisaties droegen in grote mate bij tot de vorming van de uiteindelijke versie van het voorstel tot oprichting van ICG.[72]

Drie wederzijds versterkende elementen, essentieel om effectief te reageren op humanitaire crises, zou dat voorstel moeten bevatten: vooreerst een vroegtijdige en accurate beoordeling van de potentiŽle conflictsituatie, vervolgens het uitwerken van een strategisch expertadvies en tenslotte een aanhoudende advocacy op hoog niveau en internationale schaal.[73]

 

2.2.3. De Londen Conferentie

 

Op de Conferentie van 13 en 14 januari 1995 te Londen werd het voorstel voorgelegd aan een stuurgroep bestaande uit 55 leden, onder wie een aantal hooggeplaatste personen en ervaren mensen uit de humanitaire sector.[74] Aan de aanwezige stuurgroepleden werd gevraagd een uiteenzetting te geven betreffende hun visie op een drietal centrale issues. Ten eerste de vraag of ze de creatie van een nieuwe organisatie steunden. Of ze daarenboven vonden dat het voorstel tot oprichting van ICG de juiste mix van activiteiten omvatte. Tenslotte de fundamentele praktische overweging of de organisatie genoeg geld en goede wil van overheden, organisaties en individuen zou kunnen mobiliseren om dit voorstel te uit te voeren.

Al tijdens de eerste presentaties van stuurgroepleden bleek dat er een wijdverspreide consensus bestond over de noodzakelijkheid van een nieuwe organisatie. Over de aard van die op te richten organisatie liepen de meningen echter sterk uiteen. George Soros duidde op twee verschillende missies: advocacy enerzijds en het verbeteren van humanitaire operaties op het terrein anderzijds, waarbij niet het leveren van humanitaire bijstand zelf, maar wel het fundamenteel aanpakken van de crisis centraal zou staan.[75]

Anderhalf jaar lang had de dichotomie advocacy versus humanitaire bijstand ook het team van de Carnegie Endowment bezig gehouden, totdat ze uiteindelijk besloten beide missies te combineren in ťťn organisatie. De vraag of de organisatie deze twee objectieven beide op een succesvolle manier zou kunnen nastreven of dat het voorstel beter zou focussen op een aspect, groeide uit tot het belangrijkste discussiepunt van de conferentie. Hoewel de antwoorden sterk uiteen liepen, bleken de voorkeuren eerder uit te gaan naar het oprichten van een advocacy organisatie, daar humanitaire actie al grotendeels door ontelbare NGOís ondernomen werd, terwijl politieke problemen amper of ondoeltreffend werden aangepakt.[76]

Humanitaire organisaties moeten meewerken met regeringen als ze toegang willen tot de mensen die hun bijstand nodig hebben, bijgevolg bevinden zij zich niet in de juiste positie om deze regeringen te bekritiseren of de noodzaak van militaire interventies op het grondgebied van desbetreffende regering te verdedigen. Ook mensenrechtenorganisaties beseffen maar al te goed dat hun geloofwaardigheid en effectiviteit afhangen van hun politieke neutraliteit. Zij kunnen wel een noodkreet slaken, doch geen aanbevelingen doen met betrekking tot de gewenste politieke of militaire respons om de noodsituatie aan te pakken. Intergouvernementele organisaties en individuele regeringen respecteren dan weer veelal het non-interventiebeginsel en zijn bijgevolg beperkt in de maatregelen die zij kunnen voorstellen om een crisis aan te pakken.[77]

ICG zou dit vacuŁm in de aanpak van politieke problemen kunnen opvullen, omdat ze ongehinderd door de belemmeringen die andere organisaties ondervinden, zou kunnen werken. Enkele stuurgroepleden waarschuwden wel voor het sterk gepolitiseerde territorium waarop ICG zich zou gaan bewegen, wat het extreem moeilijk zou maken om binnen de organisatie overeenkomsten te bereiken over de noodzakelijke politieke of militaire acties. Desalniettemin zou dit vacuŁm dringend opgevuld moeten worden.

Ook over de gewenste financieringsbron liepen de meningen uiteen. Sommigen wezen financiŽle steun van overheden resoluut af, anderen accepteerden die wel, op voorwaarde dat het geld niet van ondemocratische regimes of grootmachten zou komen en dat het een relatief klein aandeel zou uitmaken van het totale werkbudget. Alle leden van de stuurgroep bekenden een duidelijke voorkeur voor fondsen van privť donoren.[78]

 

2.2.4. Een compromis

 

Voorzitter Mort Abramowitz legde naar het einde van de conferentie toe een aangepast voorstel op tafel en vroeg de stuurgroepleden om een laatste commentaar en stemming. Het nieuwe voorstel luidde als volgt: ďIn essentie zal deze organisatie zich concentreren op de ontwikkeling van de basiscomponenten van politieke advocacy, zijnde international componenten op internationale basis. De organisatie zal ondersteund worden door een aanwezigheid op het terrein. Deze aanwezigheid zou de geloofwaardigheid van haar advocacy en van haar bekwaamheid om beleidsvoorstellen voor internationale crises te formuleren moeten bevorderen. Een tweede, latere fase zal de aandacht vestigen op humanitaire hulp en bijstand en zal gestart worden indien en wanneer er voldoende fondsen beschikbaar zijn.Ē[79] ICG zou drie specifieke crises selecteren en daarin effectief proberen tussen te komen. Meteen werden een aantal hotspots gesuggereerd: de Balkan, Afrika en het Midden Oosten.[80]

Mark Eyskens verduidelijkte het voorstel door het uit te werken in vier kernpunten. Ten eerste zou de prioriteit van ICG in advocacy moeten liggen; advocacy door middel van beÔnvloeden, lobbyen, het formuleren van beleidsadviezen enzovoort. Ten tweede zou efficiŽnte advocacy gebaseerd moeten zijn op een correcte, eerlijke en onafhankelijke beoordeling in een zo vroeg mogelijke fase van de crisis. Ten derde zou ICG een, twee of drie crisisgebieden en uitkiezen, het experiment uitvoeren en de uitkomst afwachten. Ten vierde is het met betrekking tot de financiering belangrijk dat ICG alle fondsen aanneemt die het kan krijgen.[81]

De meeste stuurgroepleden konden zich vinden in het gewijzigde voorstel en wilden zich zelfs kandidaat stellen om te zetelen in ICGís Raad van Bestuur. Lidmaatschap van deze Raad zou toewijding vereisen, niet enkel de deelname aan bestuursvergaderingen, maar ook engagement in advocacy in eigen land en bij de internationale organisaties of NGOís waarmee men een speciale band heeft. Met betrekking tot financiering van ICG werd overeengekomen dat zoveel mogelijk geld van privť organisaties zou komen en dat bedrag zou aangevuld worden met overheidsgeld van diverse overheden.[82]

Tijdens de conferentie tekende zich een belangrijke conceptuele verschuiving af, de initiŽle focus op humanitaire hulpagentschappen verschoof naar een focus op regeringen en de bij hen afwezige politieke wil om conflicten aan te pakken. Hoewel enkele personen uit het humanitaire veld minder gelukkig waren met deze keuze, overheerste de overtuiging dat ICG opgericht moest worden ten einde de grote leegte op vlak van succesvolle advocacy op te vullen.

Morton Abramowitz maakte op het einde van de conferentie duidelijk dat hij wel in de Raad van Bestuur zou willen zetelen, maar niet langer de leidinggevende rol van ICG op zich zou nemen. Hij was immers al president van de Carnegie Commission for International Peace.[83]

 

2.2.5. De formele oprichting

 

Op 1 juli 1995 werd de International Crisis Group formeel opgericht met de opening van hun eerste advocacy kantoor te Londen dat onder leiding kwam te staan van Nicholas Hinton, de eerste president van ICG. VS Senator George Mitchell[84] werd voorzitter van de Raad van Bestuur bestaande uit 41 leden, waarbij 24 voormalige stuurgroepleden.[85] Met 16 personeelsleden en een budget van iets meer dan $2 miljoen, gefinancierd door 12 overheden, 11 private schenkers en nog een aantal anonieme individuele donoren, startte ICG veldprojecten op in Sierra Leone en BosniŽ-Herzegovina. Ook de situatie in Burundi en Nigeria werd in kaart gebracht, weliswaar op dat moment (nog) zonder aanwezigheid op het terrein.[86]

 

2.2.6. Financiering

 

Ondanks haar voorkeur voor fondsen uit de privť sector, startte ICG haar eerste werkjaar met een budget van $2.2 miljoen, dat voor twee derde bestond uit overheidsfinanciering. Twaalf overheden en een elftal donoren uit de privť sector bezorgden ICG $1 miljoen ongebonden fondsen en $1.2 miljoen ter financiering van een bepaald project.[87] Van 1996 tot 1999 bleef de omvang van het budget vrijwel gelijk, de financieringsbasis daarentegen werd meer gediversifieerd door bijdragen van zowel overheden als bedrijven, stichtingen en individuen. Het aandeel van ongebonden financiering daalde evenwel sterk en bereikte in 1998 een dieptepunt. ICG kon nog over amper 30% van het totale budget zelf beslissen waaraan die financiŽle middelen besteed zouden worden en kreeg zo te maken met een dreigend tekort aan middelen voor de financiering van haar kernfaciliteiten ter ondersteuning van de terreinprojecten.[88] Donoren zien hun geld immers liever naar terreinprojecten gaan, omdat ze denken dat hun geld daar het meest effectief zal zijn. Desalniettemin heeft een NGO als ICG tevens fondsen nodig om haar mediastrategieŽn, haar horizontaal beleidsonderzoek, haar administratieve personeel, et cetera te financieren, allemaal aspecten die ook de werking van de organisatie op het terrein beÔnvloeden.

Het oprichten van een globaal terrorismeproject na de aanslagen van 11 september zorgde wederom voor een groot aandeel specifieke projectfinanciering in 2002. In tegenstelling tot in 1998 ging deze specifieke projectfinanciering wel gepaard met een grote stijging van het totale budget en creŽerde daardoor geen beperkingen voor ICG. Vergeleken met een gemiddeld budget van $2 miljoen tijdens de eerste vier werkjaren, had ICG tussen 2000 en 2002 jaarlijks zoín $6 tot $9 miljoen ter beschikking.

Belangrijk met betrekking tot de financiering van specifieke projecten is dat ICG geen donaties aanneemt tenzij er al effectief een project of programma bestaat. Donoren bepalen bijgevolg niet welke projecten er worden opgericht, wanneer ICG een donatie aanneemt is dat voor een project dat er hoe dan ook gekomen zou zijn. Na de aanslagen van 11 september bijvoorbeeld kon ICG haar analyses in Centraal AziŽ uitbreiden en uitdiepen door verhoogde financiering, maar het project op zich was al in 2000 opgericht.[89] Anno 2003 is het aandeel van overheidsfinanciering dat bij de oprichting nog twee derde van het totale budget omvatte gedaald tot 40%. Stichtingen dragen ongeveer 50% bij, terwijl dat cijfer voor individuele donoren en bedrijven 10% bedraagt. De diverse financieringsbasis die de stuurgroepleden in 1995 eisten is dus gerealiseerd met 60% financiering uit de privť sector en 40% uit de openbare sector. Na de oprichting van een Internationale Adviesraad in 2001, waarin 14 financiŽle donoren van ICG zetelen, adviseerde de Voorzitter van het FinanciŽle Comitť Bill Taylor ook een Adviesraad van Corporate donors op te richten. Drie bedrijven zijn momenteel lid van deze kersverse Adviesraad. Met de oprichting van deze Adviesraden tracht ICG zowel haar grootste niet gouvernementele donoren dichter bij de organisatie te betrekken, als hun vaak nuttige adviezen op een systematischere manier te behandelen.[90]

 

 

2.3. Structuur en besluitvorming binnen ICG  [91]

 

2.3.1. De Raad van Bestuur

 

De ICG Raad van Bestuur is het centrale orgaan van de organisatie, dat instaat voor heel wat van het intellectuele werk.[92] De Raad is samengesteld uit een vijftigtal individuen die een hoog internationaal aanzien genieten. Zij komen uit verschillende sectoren: politiek, diplomatie, journalistiek, zakenwereld enzovoort. Ook de President maakt deel uit van de Raad, maar dan als ambtelijk lid. In het Uitvoerend Comitť van de Raad zetelen de meest actieve Raadsleden, geleid door de Voorzitter en Ondervoorzitters. Het Uitvoerende comitť is de eigenlijke administratie van ICG.[93] Bij de samenstelling van de Raad en het Uitvoerend Comitť streeft ICG naar een zo gevarieerd mogelijke regionale vertegenwoordiging. De Raad is ingedeeld in vijf regionale werkgroepen: Afrika, AziŽ, Balkan, Latijns Amerika en het Midden Oosten.[94] Ook een Beleidscomitť en Comitť van FinanciŽn zijn werkzaam binnen de Raad. Met uitzondering van de Voorzitter en Ondervoorzitters worden Raadsleden niet vergoed, hoewel kosten die verband hebben met ICGís activiteiten wel gedekt worden.

De Raad heeft als taak het opstellen van de strategieŽn, aanbevelingen en brede richtlijnen met betrekking tot ICGís doelstellingen, beleid en operaties. De Raad stelt het reglement van de organisatie op, houdt toezicht op het management en helpt publieke en overheidsaandacht te mobiliseren. De status, ervaring en het elan van de Raadsleden zou hen in de mogelijkheid moeten stellen om ICGís strategieŽn en aanbevelingen te promoten op de hoogste niveaus van internationale organisaties en regeringen. Naast haar betrokkenheid bij de beleidsvorming, selecteert de Raad ook de personen die de leidinggevende posities invullen. Theoretisch gezien kan de Raad de President dus ook afzetten, al zou de Raad die beslissing dan wel met een heel geloofwaardige case moeten ondersteunen. De Raad ondersteunt de President in zijn fundraisinginspanningen en selecteert samen met hem de crisisgebieden waar een ICG team op het terrein een verschil zou kunnen maken.[95]

De leden van het Uitvoerend Comitť besteden een groot deel van hun tijd en energie aan ICG operaties. Als administratie van ICG houden zich vooral bezig met fundraising en taakverdeling binnen de organisatie; het zorgvuldig uitkiezen van experten. Zij spreken of ontmoeten de President regelmatig, nemen tevens een actieve rol in de ICG advocacy inspanningen op en bezoeken de teams op het terrein.

De hele Raad komt twee keer per jaar samen in april en in oktober. Een dergelijke bijeenkomst begint traditioneel op een avond met een diner, meestal bij de Minister van Buitenlandse Zaken van het land waar de Raad te gast is.[96] De volgende morgen begint de Raad met een plenaire zitting. Tijdens deze zitting leggen zowel de President als de Programmadirecteurs een rapport neer voor de Raad. De President geeft een overzicht van de stand van zaken binnen de organisatie, waarna hij de advocacy inspanningen van het afgelopen half jaar beoordeelt. De Programmadirecteurs geven een overzicht van de prestaties van hun projecten.[97] Na de plenaire zitting splitsen de Raadsleden op in een aantal regionale werkgroepen voor het verdere verloop van de dag. De tweede avond worden een aantal mensen uitgenodigd, zetelt de Raad in New York, dan zijn de genodigden VN personeel.[98] Op de derde dag wordt de bijeenkomst afgesloten met een plenaire zitting.[99] 27 leden (helft van het totale aantal 54 leden) zijn voldoende om beslissingen te nemen.

Het Uitvoerend Comitť komt net als de Raad twee keer per jaar samen, maar dan in de kwartalen waarin de volledige Raad niet bijeenkomt. Het Uitvoerend Comitť vergadert daarnaast ook nog op ad hoc basis om de geschikte ICG reacties op onvoorziene noodsituaties te overwegen. Deze extra meetings kunnen plaatsvinden door middel van teleconferenties. Andere comitťs, zoals het Beleidscomitť en het Comitť van FinanciŽn komen ten minste een keer per jaar samen en wanneer de situatie het vereist.[100] Werkgroepleden van de regionale comitťs ontvangen regelmatig voorlopige versies van rapporten en updates van publicatieschemaís.[101]

In de dagdagelijkse gang van zaken binnen de organisatie is de Raad amper aanwezig. In 70% van de gevallen worden de rapporten immers zonder tussenkomst van de Raad gepubliceerd. 48 uur voor publicatie wordt nochtans ieder rapport aan de Raad, zijn uitvoerende comitť of een van de functionele of regionale comitťs overgemaakt. Maar enkel in gevallen van onenigheid begint het rapport vervolgens te circuleren tussen de Raad en de publicatieofficier, die al de verschillende feedback van Raadsleden en andere analisten verzamelt. Sommige beschouwingen worden in het rapport opgenomen, andere worden afgewezen. De President heeft hier het laatste woord.

Wanneer gevoelige of controversiŽle issues aan bod komen, oefenen opinies over internationale veiligheidsvraagstukken een sterke invloed uit op de interne werking van ICG en wordt de besluitvormingsprocedure tot het uiterste gedreven. Dan moeten alle aanbevelingen van het terreinpersoneel afgewogen worden tegen de sterk van elkaar verschillende meningen van de Raadsleden, die het hele politieke spectrum vertegenwoordigen en vaak ook ervaren diplomaten zijn. Het is enkel in deze situaties dat de Raadsleden sterk beginnen te wegen op ICGís beleid en uiteindelijk kan enkel een evenwichtig compromis over de geschikte aanbevelingen ter voorkoming of oplossing van het desbetreffende conflict een uitkomst bieden. De betrokkenheid van de Raadsleden bij controversiŽle aanbevelingen vormt zowel een aanzienlijke verrijking van het beleidsdebat als een bemoeilijking ervan. Het zijn immers allemaal mensen met gezag, hun kennis en ervaring met het bezitten van gezag maken dat zij het niet gewoon zijn dat hun gezag in vraag wordt gesteld. Zij denken dat ze gelijk hebben, moreel gezag bezitten en een nobele opdracht hebben door het feit dat zij deel uitmaken van de Raad, wat de besluitvorming tot een moeilijke evenwichtsoefening maakt.

De poging om aanbevelingen uit te werken met betrekking tot de crisis in Irak bijvoorbeeld heeft ICGís besluitvormingsproces danig op de proef gesteld. Zoals binnen de internationale gemeenschap waren ook binnen de Raad de meningen zodanig verdeeld dat het rapport Iraq Policy Briefing: Is There An Alternative To War? ICGís eerste rapport was dat zonder enige aanbevelingen of conclusies werd gepubliceerd. ICG was genoodzaakt zichzelf te beperken tot het beschrijven van een viertal actiemogelijkheden, hun voor- en nadelen.[102]

 

2.3.2. De President

 

De President speelt een cruciale rol in het creŽren en het vormen van de organisatie. Hij moet verzekeren dat ICG werkt in concert met andere instellingen. De President wordt verwacht toegang te hebben tot besluitmakers rond heel de wereld, een overtuigende fondsenwerver te zijn en een manager in staat om teamgeest te creŽren.

De President heeft als taak het overzicht van alle ICG operaties en programmaís te behouden, regelmatig te communiceren met de Raad en advocacy te ondernemen. Hij draagt bovendien de verantwoordelijkheid voor ICG terreinteams, voor ICGís financiŽle, legale gezondheid en fundraising activiteiten.[103] De President beslist samen met de Raad over de omvattende strategie die ICG aanbeveelt ten opzichte van een bepaalde crisis, maar hij neemt uiteindelijk de definitieve beslissingen.[104]

Nicholas Hinton, de voormalige Directeur Generaal van het humanitaire bijstandsagentschap Save the Children UK (1985-1995), werd door de Raad verkozen tot eerste President van ICG. Hij stond in voor de initiŽle ontwikkeling van de organisatie en loodste haar doorheen de moeilijke eerste 18 maanden. Zijn plotse dood ten gevolge van een hartaanval tijdens een bezoek aan het ICG terreinproject in BosniŽ in januari 1997 beroofde ICG van zijn President. Morton Abramowitz nam tijdelijk die taak op zich tot er een plaatsvervanger werd gevonden.

De Belgische Senator en voormalig Secretaris Generaal van Artsen Zonder Grenzen Alain Destexhe werd op 15 oktober 1997 verkozen tot de nieuwe President van ICG. Dat was evenwel geen groot succes, zodat hij eind 1999 verliet ICG om meer tijd te besteden aan zijn politieke carriŤre.[105]

Op 10 januari 2000 engageerde Gareth Evans, voormalig Australisch Minister van Buitenlandse Zaken (1988-1996) zich als nieuwe President van ICG, waarna hij op 15 februari ook door de volledige Raad als President werd verkozen. De nieuwe President heeft getracht zowel het proces als de financiŽn van de organisatie te herstructureren ten einde de organisatie echt globaal te laten opereren.[106] Hij bracht heel wat ervaring op het gebied van conflictpreventie met zich mee en zorgde ervoor dat ICG als organisatie zich een duidelijker profiel ging aanmeten door het aanbrengen van een conceptuele framework.

In 1999 had ICG immers zelf een crisisperiode door gemaakt, toen enkele van haar personeelsleden de organisatie verlieten en het European Stability Initiative stichten, een organisatie die ICGís invloed in de Balkan op de proef zou stellen.[107] Ook advocacy van beleidsstrategieŽn verliep moeizamer dan voorheen. Gareth Evans zorgde samen met de nieuwe Voorzitter van de Raad Martti Ahtisaari ervoor dat zowel 2000 als 2001 wederom jaren werden van snelle en aanhoudende expansie.

 

2.3.3. Advocacy netwerk en kantoren

 

Een internationaal netwerk van prestigieuze ICG supporters in grote donorlanden speelt een belangrijke advocacy rol binnen de organisatie. Het advocacy netwerk van ICG neemt over het algemeen niet deel aan het management van de organisatie, hoewel leden van de Raad tot het netwerk kunnen behoren. Het netwerk vormt een essentieel onderdeel van ICGís activiteiten, daar het een stroom van informatie en aanbevelingen omvat in twee richtingen tussen de ICG hoofdzetel en de netwerkleiders in de belangrijke donorlanden. Binnen hun eigen land activeren de netwerkleiders hun eigen contacten om ICG advocacy inspanningen te ondersteunen. ICG leent daarnaast ook haar gewicht om dringende informatie en aanbevelingen voortgebracht door andere advocacy organisaties via haar netwerk te verspreiden en brede steun ervoor te genereren.[108]

Het personeel van de advocacy kantoren is verantwoordelijk voor een uiteenlopende reeks van activiteiten, waaronder toezicht houden op het management en de leiding van het ICG personeel en de terreinprojecten. Het kantoorpersoneel werkt samen met het terreinpersoneel om ICG rapporten en aanbevelingen samen te stellen, te bewerken en te richting te geven. Het kantoorpersoneel zorgt vervolgens voor de verspreiding van deze rapporten, briefings en ander materiaal. Het kantoorpersoneel wordt verwacht de Raadsleden te briefen en bij te staan. Het personeel organiseert ook zelf internationale advocacy initiatieven, zoals private briefing sessies, beleidsseminaries, grotere conferenties en onderhoudt betrekkingen met de pers, met inbegrip van het verzorgen van pers releases, interviews en persconferenties.

Fundraising om de fondsen noodzakelijk voor het steeds verder uitbreidende programma van de organisatie te financieren en contact te onderhouden met de donoren behoort deels tot de taken van het personeel, zij staan hierin het Uitvoerend Comitť van de Raad bij.[109]

In 1995 opende ICG haar hoofdzetel in Londen, maar deze werd in mei 1997 weer gesloten en vervangen door twee nieuwe kantoren. ICG creŽerde zo een permanente aanwezigheid aan beide zijden van de Atlantische Oceaan, namelijk in Brussel (nieuwe hoofdzetel) en in Washington DC. Deze aanwezigheid zou de organisatie gemakkelijker toegang moeten verstrekken tot de sleutelbeleidsmakers in Europa en Noord Amerika.

In Brussel is ICG goed geplaatst om bij te dragen tot het debat over het Europese Buitenlands en Veiligheidsbeleid, zich te engageren met de instituties van de Europese Unie en andere in Brussel gevestigde internationale organisaties.[110] Bovendien krijgt ICG vanuit Brussel ook toegang tot Europese financieringsbronnen. Tegelijkertijd kan ICG zich vanuit Washington DC sneller mengen in de Amerikaanse beleidsdiscussies en de aandacht van de Amerikaanse media trekken voor haar beleidsvoorschriften.[111]

Deze reorganisatie vormde een eerste stap in het versterkingsproces van de kerninfrastructuur van ICG. Omwille van de grote stijging in omvang van management, administratie en fundraising, restte de personeelsleden immers nog maar weinig tijd voor advocacy, de kernactiviteit van de organisatie. Een aantal andere modificaties zoals verbeterde mailinglijsten, een upgrade website, een inspectie van de publicaties enzovoort droegen bij tot een verbeterde advocacy, toch bleven verdere veranderingen noodzakelijk om de vooruitgang te consolideren en de capaciteit van de organisatie te versterken teneinde haar stem wereldwijd hoorbaar te maken.[112]

In januari 2001 opende ICG wederom twee nieuwe advocacy kantoren, een in Parijs en een in New York. Parijs zou een groter advocacy platform moeten bieden in Europa en zich daarnaast ook bezig houden met de coŲrdinatie van de financiŽle overheidsbijdragen en schenkingen van grote stichtingen.

De coŲrdinatie van individuele donoren verhuisde terzelfder tijd naar het in 1997 opgerichte ICG Washington DC. De hoofdzetel in Brussel werd bijgevolg ontlast van haar fundraising taak, het personeel kon zich daardoor volledig toeleggen op haar kerntaken, zijnde de coŲrdinatie van alle operaties op het terrein, het produceren en verdelen van rapporten en internationale advocacy. Het nieuwe kantoor in New York was ideaal gelegen om advocacy bij het VN secretariaat, de diplomatieke gemeenschap en de media te coŲrdineren.[113]

In februari 2002 werd een advocacy kantoor geopend in Londen. Dit media contactkantoor zou het profiel van de organisatie moeten verhogen in een van de werelds belangrijkste mediacentra. In juni 2002 begon ICG met de implementatie van een nieuwe publicatieprocedure ontworpen om de toegang tot de media te verbeteren. Bij de publicatie van een belangrijk rapport wordt er een embargo periode ingesteld, waarbinnen belangrijke journalisten en besluitmakers een kopie van het rapport krijgen vooraleer het voor iedereen beschikbaar wordt.[114]

De opening van ICGís nieuwste advocacy kantoor in Moskou staat gepland voor mei 2003. Vanuit Moskou zal ICG dan beter in de mogelijkheid zijn om betrekkingen met de Russische beleidsmakers uit te bouwen om de nieuwe Kaukasus en Moldova projecten te ondersteunen alsook het reeds bestaande Centraal AziŽ project. ICG Moskou zal tevens dienst doen als een advocacy basis voor bezoekende ICG personeelsleden.[115]

 

 

2.4. Conceptuele onderbouw

 

ICGís initiŽle focus op het voorkomen en het aanpakken van humanitaire crises moet bekeken worden vanuit de toenmalige internationale politieke context. De genocide in Rwanda was net achter de rug, een tweede crisis stond te gebeuren in Oost Kongo en ook in de Balkan vond er omvangrijke internationale humanitaire actie plaats. ICG trachtte zich als nieuw opgerichte organisatie te profileren door de dringende problemen op de internationale agenda aan te pakken, op dat moment hoofdzakelijk van humanitaire aard. ICG begon in het kader van haar eerste twee programmaís, in de Balkan en Afrika, analyses uit te voeren en beleidsadviezen te verstrekken tot dan toe praktisch onbestaande in de desbetreffende gebieden.[116] Hoewel de organisatie tijdens die eerste werkjaren veel praktische ervaring opdeed, was er nog geen sprake van een conceptueel framework.

Vanaf 1999 kwam er verandering in het gebrek aan conceptuele onderbouwing. Mede door de aanstelling van een personeelslid voor de uitvoering van horizontaal beleidsonderzoek, begon ICG als organisatie veel meer na te denken over preventieve strategieŽn, vredesopbouw en actoren in conflictpreventie. Toen Gareth Evans in 2000 tot President van ICG werd benoemd, kwam de zoektocht naar een theoretische onderbouw in stroomversnelling. Op dat moment ontstond er als het ware een conceptueel framework door de samenvoeging van ICGís vergaarde ervaring met theoretische voorkennis van Gareth Evans.

Het conceptuele framework is nog steeds in volle ontwikkeling. Door hun studie van horizontale beleidsissues doorheen de vijf regionale programmaís werken dagelijks twee voltijdse onderzoeksanalisten aan de verdere uitbouw van dat framework. Zij doen zowel specifiek onderzoek voor de terreinteams als meer algemeen onderzoek naar de ontwikkelingen in de academische wereld, de beleidsdebatten en de institutionele ontwikkelingen. Hoewel het onderzoeksproces systematischer lijkt te worden naarmate ze meer informatie vergaren, blijft het projectgestuurd.[117]

 

2.4.1. Definitie van conflictpreventie

 

ICG hanteert een zeer ruime definitie van conflictpreventie, die als onderdeel van een bredere conceptuele onderbouwing nog in volle ontwikkeling is. Toch geeft ICGís rapport EU Crisis Response Capability: Institutions and Processes for Conflict Prevention and Management dat dateert van 2001 vrij nauwgezet de door ICG gehanteerde terminologie weer. In haar benadering vertrekt de organisatie van de zogenaamde crisis responscyclus. ICG interpreteert crisisrespons als een cyclus van reacties die overeenkomen met de verschillende chronologische stadia waar crises en conflicten normalerwijze doorheen bewegen. De verschillende actiemogelijkheden in elk stadium van het conflict worden deels bepaald door het chronologische stadium waarin een conflict zich bevindt en deels door de mate van coŲperatie en instemming van de partijen in het conflict.

Het groot onderscheid binnen de crisis responscyclus bevindt zich tussen strategieŽn gericht op conflictpreventie en strategieŽn gericht op conflictbeheersing. Conflictpreventie slaat op het voorkomen dat een conflict uitbarst of zich herhaalt, terwijl conflictbeheersing de reactie op een crisis die de geweldsdrempel heeft overschreden omvat net als het voorkomen van verdere escalatie en de beŽindiging van het conflict. In de cyclus neemt vredesopbouw de meest kritieke plaats in. Wanneer vredesopbouw succesvol wordt uitgevoerd vooraleer het conflict uitbarst, kan de daaropvolgende responscyclus vermeden worden. Zijn vredesopbouwende maatregelen effectief nadat een conflict is opgelost, dan is men verzekerd dat de hele cyclus niet opnieuw start. Vredesopbouw kan dus gelijk gesteld worden aan wat de Carnegie Commission structurele preventie noemde. Slaagt deze structurele preventie niet, dan is men genoodzaakt in een volgende fase over te gaan tot operationele preventie, de kortere termijn maatregelen.[118]

 

Figuur 1. De crisis responscyclus: conflictpreventie en conflictbeheersing[119]

 

Bron: INTERNATIONAL CRISIS GROUP, EU Crisis Response Capability: Institutions and Processes for Conflict Prevention and Management, ICG, 2001, http://www.crisisweb.org/projects/issues/eu/reports/A400327_26062001.pdf  

 

2.4.2. Doelstellingen

 

ICG probeert duidelijkheid te scheppen doorheen de verschillende conceptuele complicaties door te stellen dat de aanleiding voor haar engagement het bestaan van een crisissituatie is en dat haar missie de preventie en de indamming van dodelijk conflict is.[120] In het verleden concentreerde ICG zich dus in essentie op conflictpreventie en conflictbeheersing, eerder dan op meer algemene processen als conflictoplossing en vredesopbouw.[121] Recent heeft ICG haar missie geherformuleerd naar de preventie en oplossing van conflict, een omschrijving die beter overeenkomt met wat de organisatie in de praktijk eigenlijk al deed. Op minstens zes van haar werkterreinen (Kongo, Burundi, Soedan, Arabisch-IsraŽlisch conflict, Kashmir en Colombia) tracht ICG immers eerder conflicten op te lossen, dan hun uitbraak, escalatie of heroptreden te voorkomen. Dit betekent evenwel niet dat ICG haar methode gebaseerd op analyse, beleidsvoorschriften en advocacy zal veranderen, ICG zal zich niet rechtstreeks gaan bezighouden met onderhandelen of bemiddelen noch zal haar prioriteit iets anders worden dan conflict preventie.[122]

ICGís mandaat is sterk afhankelijk van het project of programma, soms gaat het over structurele preventie, op andere momenten is er eerder onmiddellijke diplomatieke druk nodig (operationele preventie). Tijdens vergaderingen tussen programmadirecteurs blijkt telkens weer dat naast een aantal overeenkomsten ook grote verschillen bestaan in de aanpak van crisissituaties in verschillende programmaís. Toch werkt dit zelden contraproductief, omdat de verschillende situaties andere vereisten stellen aan het type van analyse en aanbevelingen die nodig zijn voor een effectieve conflictpreventie of oplossing.

Een overzicht van de verschillende gebieden waar ICG projecten heeft lopen, toont dat ICG in alle fasen van de crisis responscyclus actief is.[123] Bepaalde gebieden zoals IndonesiŽ en tot op zekere hoogte Centraal AziŽ bevinden zich in het preconflict vredesopbouw stadium, andere zoals de Balkan passen eerder in het postconflict vredesopbouw stadium, waar vooral structurele lange termijn maatregelen van toepassing zijn. Daarnaast zijn er bepaalde gebieden die heen en weer geslingerd worden tussen staakt-het-vuren en zeer gewelddadige conflicten, zoals Soedan en Centraal Afrika, waar men voortdurend wapenstilstandakkoorden opnieuw moet onderhandelen. In die gevallen is ICG eerder bezig met conflictbeheersing, dan met preventie en bevindt ze zich in een uiterst delicate situatie, waar ze het conflict voorbij een fase van volslagen gewelddadigheid tracht te brengen.[124]

 

 

2.5. Werking

 

2.5.1. Hoe implementeert ICG haar missie?

 

2.5.1.1. Werken op het terrein

 

ICGís geloofwaardigheid is gebaseerd op haar veldonderzoek. ICG analistenteams zijn permanent aanwezig op vele van de werelds meest problematische plekken, waar bezorgdheid heerst met betrekking tot de mogelijke uitbraak, de escalatie of de terugkeer van een conflict.[125]

De basiscriteria die bepalen of ICG een veldproject begint of verder zet zijn de risicograad van het conflict, de beschikbare middelen, zowel financieel als het juiste personeel, en bovenal de vraag of de organisatie een waardevolle bijdrage kan leveren tot het internationale begrip van de situatie en de geschikte reactie daarop. De ICG Raad neemt dergelijke beslissing op aanbeveling van de President. Het doorslaggevende criterium is toegevoegde waarde, met andere woorden ICG zal pas een project opstarten als ze voelt dat haar werkwijze een verschil kan maken. Het mobiliseren van voldoende financiŽle middelen is een ondergeschikt criterium. De Raad heeft immers al meermaals haar goedkeuring gegeven voor een project terwijl de middelen ervoor nog gevonden moesten worden. Omwille van ICGís werkwijze speelt ook toegankelijkheid van het terrein een belangrijke rol. Het is immers moeilijk om grondige situatieanalyses te produceren zonder toegang tot een bepaald gebied. In het verleden heeft ICG dergelijke moeilijkheden ondervonden in Algerije, tegenwoordig vormen vooral Zimbabwe, Soedan en tot op zekere hoogte Birma, een probleem. Het feit dat ICG nog niet actief is in Noord Korea is ook grotendeels te wijten aan toegangsbeperkingen.

Een aantal toegankelijkheidsproblemen kunnen met de nodige dosis creativiteit en pragmatiek opgelost worden, maar ICG in levensgevaarlijke situaties stelt ICG zich toch eerder terughoudend op, niemand moet zijn leven op het spel zetten voor een goede analyse. ICG is gevoeliger voor toegangsbeperkingen dan andere NGOís, omdat ICG vaak een zeer kritische houding aanneemt ten opzichte van overheden en daardoor niet op veel openheid van overheidswege kan rekenen.[126]

Een organisatie mag dan wel een heel concreet conflictpreventieperspectief hebben en een goed uitgewerkte methodologie, zonder bekwame personeelsleden is het onmogelijk om analyse en beleidsaanbevelingen van hoge kwaliteit te produceren. ICG gaat dan ook zeer zorgvuldig te werk bij de selectie van haar personeel. De analisten op het terrein worden gerekruteerd uit de rangen van voormalige diplomaten, journalisten, NGO medewerkers en academici. Ze worden verwacht vloeiend te zijn in de plaatselijke talen en zijn vaak leidende experts in hun vakgebied. Hun belangrijkste taak op het terrein bestaat erin uit te zoeken wat er gebeurt en waarom. Daarvoor consulteren ze onder meer regerings- en oppositiebronnen, ambtenaren, militaire en paramilitaire leiders, stedelijke beamten, academici en journalisten. Ook met de inzichten van etnische en religieuze groeperingen, gemeenschaps- en vrouwengroeperingen, NGOís en de zakenwereld houden de analisten rekening.

Ze identificeren zowel de onderliggende politieke, sociale en economische factoren die de voorwaarden voor conflict creŽren, als de meer onmiddellijke oorzaken van spanning. Zij zoeken naar de mensen die een verschil kunnen maken en naar diegenen die hen mogelijk kunnen beÔnvloeden. Ze bestuderen de factoren die van buitenaf bijdragen tot het conflict en nemen daarnaast ook de actuele en potentiŽle rol die andere landen en internationale organisaties kunnen spelen om een crisis af te wenden in beschouwing.

De kennis die mensen op het terrein verworven hebben, moet vervolgens verwerkt worden tot bondige, actuele en leesbare rapporten en briefing papers. Hierbij werkt het terreinpersoneel nauw samen met haar respectievelijke, regionale programmadirecteur in het bepalen van de richting van het onderzoek, het bewerken van de informatie en het initiŽren van beleidsformulering. Een klein horizontaal onderzoeksteam in Brussel levert ook bijdragen vooral dan met betrekking tot algemene beleidslijnen en EU of NAVO ontwikkelingen, terwijl ICG Washington en New York assisteren inzake VS en VN perspectieven.[127]

 

2.5.1.2. Beleidsbepaling

 

ICGís rol bestaat niet enkel uit het begrijpen van conflicten maar ook uit het voorkomen ervan. Dit houdt het identificeren van de pressiemiddelen en diegene die ze kunnen hanteren in. Er zijn vele conflictpreventie-instrumenten beschikbaar: diplomatieke en politieke, legale, financiŽle en economische en uiteindelijk, militaire. ICG heeft haar eigen conflictpreventie toolbox ontwikkeld.[128]

De beleidsvoorschriften die gehecht worden aan nagenoeg elk ICG rapport worden vastgesteld door de President op basis van de aanbevelingen van terreinpersoneel, programmadirecteurs, Raadsleden en in consultatie met verscheidene regeringen, internationale organisaties, academische specialisten, denktanks en andere NGOís. De doelstelling is en blijft altijd het produceren van aanbevelingen die relevant, onpartijdig, openhartig, gefocust en geschikt zijn voor praktische implementatie, zelfs wanneer ze zich buiten de limieten van de politieke aanvaardbaarheid bevinden.[129]

 

2.5.1.3. Advocacy

 

Het identificeren van het probleem en de gepaste respons is nog maar een deel van de oplossing. Vaak is de kans op het uitbreken van een conflict bekend, zo ook het beleid dat gevoerd moet worden om het risico te minimaliseren. Het missende ingrediŽnt blijft dan de politieke wil om de nodige actie te ondernemen, om de zogenaamde warning-respons gap te overbruggen.[130]

ICGís taak is niet het tekort aan politieke wil aanklagen, maar het werken aan de mobilisatie ervan. Dit houdt het direct overtuigen van beleidsmakers in, ofwel via anderen die hen beÔnvloeden, in belangrijke mate de media. Dit betekent niet enkel het hebben van de juiste argumenten - morele, politieke, legale of financiŽle, maar ook het toepassen ervan, op een rationele of emotionele manier, naar gelang de situatie het vereist en bij mensen met de juiste geloofwaardigheid en capaciteit.

Elk rapport bevat een advocacystrategie. Die strategie is tegelijkertijd rapport specifiek, project specifiek, kantoorspecifiek en globaal. De strategie vermeldt duidelijk wie het rapport zou moeten lezen en welk beleid zeker moet geÔmplementeerd worden, de strategie focust daarbij op die bepaalde aanbeveling(en) die het conflict volledig zou kunnen veranderen.[131] Ondanks het feit dat ICG het ontwerpen van een doordachte advocacystrategie per rapport tot prioriteit heeft uitgeroepen, gebeurt dit niet op een consequente manier omwille van strikte publicatiedeadlines, concurrerende prioriteiten en het grote aantal gepubliceerde rapporten.[132]

Advocacy is doeltreffend wanneer het product zo ruim en effectief mogelijk verspreiden wordt, de beleidsmakers de boodschap horen en ze overtuigd worden actie te ondernemen. ICG verspreidt zijn rapporten en briefingpapers op drie manieren. Ten eerste ontvangen naast een duizendtal abonnees, zoín 2000 senior politici en opinieleiders per post een geprinte kopie van de ICG rapporten. Typische ontvangers zijn onder andere parlementsleden en hun personeel, functionarissen bij buitenlandse zaken, defensie en andere relevante overheidsministeries, senior functionarissen in internationale organisaties zoals de wereldbank, de VN en de Europese Commissie, eindredacteurs, reporters en columnisten van de belangrijkste kranten, televisie en radio journalisten, personeel van andere NGOís en denktanks en academici. Ten tweede worden 8500 andere beleidsmakers en opinieleiders en zoín 7000 abonnees per mail verwittigd wanneer ICG een nieuw rapport uitbrengt. Tenslotte kunnen bezoekers aan de ICG website de rapporten ten alle tijden downloaden.

Om te verzekeren dat beleidsmakers de boodschap ontvangen, probeert ICG zo vaak mogelijk face-to-face briefings te houden met ministers, parlementsleden en VN/EU/Wereldbank/NAVO personeel. Deze discussies vinden plaats zowel op het terrein als in de belangrijkste hoofdsteden georganiseerd door de President, Vice-Presidenten, Programmadirecteurs en analisten. Ook Raadsleden worden steeds vaker betrokken bij dit soort directe advocacy. ICG kantoren ontvangen regelmatig senior politici en officiŽle bezoekers, daarnaast organiseren zij elk jaar een reeks seminaries en rondetafel bijeenkomsten. Zowel terreinpersoneel als senior management wordt regelmatig uitgenodigd om te spreken op seminaries, aan universiteiten en op conferenties over heel de wereld. Ten slotte vormt ook vermelding in de media een belangrijk advocacy aspect. ICG personeelsleden en Raadsleden publiceren talrijke opiniestukken in de grote Westerse kranten, het terreinpersoneel vooral in de lokale media.[133] ICG Programma- en Projectdirecteurs alsook een aantal terreinanalisten zijn regelmatige commentatoren geworden op CNN, BBC en andere grote media, zowel als in de lokale media, omdat zij kunnen spreken op basis van hun ervaringen op het terrein. Deze evolutie is positief voor de organisatie in het algemeen, maar op gebied van het doordringen tot besluitmakers, schuilt hier het gevaar dat ICGís geloofwaardigheid afgezwakt wordt door maar al te vaak te reageren op de actualiteit zonder iets speciaals te zeggen te hebben. Bijgevolg heeft Gareth Evans zijn terreinpersoneel opgeroepen enkel commentaren te leveren over onderwerpen die verband houden met uitgebrachte rapporten.[134]

 

2.5.2. Welke instrumenten hanteert ICG?

 

Zoals blijkt uit ICGís methodologie, hanteert de organisatie analyse, beleidsvoorschriften en advocacy als haar eigen conflictpreventie-instrumenten. Gareth Evans benadrukt het belang van zo een duidelijk mogelijk uitgewerkt strategisch beleidsadvies. De internationale gemeenschap of zelfstandige overheden willen immers niet horen dat ze iets zouden moeten doen, ze willen weten wat ze moeten doen, hoe, waar en wanneer.[135] Sinds 2001 is de horizontale onderzoekseenheid binnen ICG dan ook bezig met het ontwerpen van een eigen conflictpreventie toolbox. Momenteel circuleert dit ontwerp als een intern werkdocument binnen de organisatie en wordt het vooral gebruikt door terreinanalisten ter verscherping van hun beleidsvoorschriften. Zij zijn immers specialisten op gebied van een bepaald land of regionale problemen, maar daarom niet noodzakelijk op gebied van conflictpreventiestrategieŽn.[136] 

ICG speelt reeds lange tijd met het idee om het document te publiceren en te verspreiden, wegens de bruikbaarheid ervan als gids voor conflictpreventie-instrumenten voor beoefenaars ander dan ICG personeel. Maar mede omwille van de omvang van de gids en de meer dringende andere rapporten wordt de publicatiedatum telkens verschoven en blijft het document intern circuleren.

Het document is opgedeeld in vier verschillende secties, die de verschillende soorten maatregelen voorstellen: politiek/diplomatieke, juridische, economische en militaire maatregelen. Elke categorie omvat zowel korte- als lange termijnmaatregelen, dwingende als niet dwingende. De toolbox beschrijft niet enkel de verschillende instrumenten en actoren die de instrumenten hanteren, maar ook hoe die instrumenten in het verleden werden toegepast in conflictgebieden en wat de effectiviteit daarvan was. Ten einde het gebruik van instrumenten zoveel mogelijk te kunnen verfijnen, wordt het document dan ook regelmatig uitgebreid met en aangepast aan de lessen getrokken uit nieuwe toepassingen van instrumenten.

Een uitdrukkelijke ideologie schuilt er niet achter de adviezen van ICG, Evans plaatst zijn organisatie aan de eerder nuchtere kant van het westerse, liberale spectrum. Waarden zoals democratie, rechtstaat en fundamentele vrijheden worden hoog in het vaandel gedragen, maar bovenal opteert de organisatie voor oplossingen die werken, zij tracht zo pragmatisch mogelijke aanbevelingen te doen aan internationale organisaties of staten. ICG is immers niet in de mogelijkheid om de instrumenten uit haar toolbox zelf toe te passen.[137] 

 

2.5.3. Actieterreinen[138]

 

2.5.3.1. ICG in Europa[139]

 

2.5.3.1.1. Balkan

Anno 2003 omvat ICGís Balkan project alle landen en entiteiten van de zogenaamde Westelijke Balkan: AlbaniŽ, BosniŽ-Herzegovina, KroatiŽ, MacedoniŽ, Montenegro, Kosovo en ServiŽ. Een team van beleidsanalisten verblijft in de regio, terwijl de Balkans Programmadirecteur, Nicholas Whyte, vanuit de hoofdzetel in Brussel werkt. In de praktijk worden de middelen daar aangewend waar de politieke en veiligheidsproblemen de grootste uitdagingen vormen voor de internationale gemeenschap.

Haar eerste terreinkantoor opende ICG in februari 1996 in Sarajevo. Sindsdien hebben ICG personeelsleden toezicht gehouden op de implementatie van het Dayton Vredesakkoord, mogelijke obstakels geÔdentificeerd, de internationale gemeenschap hiervan op de hoogte gebracht en strategieŽn aanbevolen om die obstakels te overkomen.[140]

Het ICG Balkan team trok de internationale aandacht in 1996 toen het ijverde om de geplande septemberverkiezingen uit te stellen naar een later te bepalen datum, omdat die verkiezingen het vredesproces in BosniŽ zouden ondermijnen. Volgens hen zouden eerst de 75 personen die beschuldigd werden van oorlogsmisdaden gearresteerd moeten worden en daarna overgeleverd aan het JoegoslaviŽ tribunaal.[141] De verkiezingen vonden toch plaats in september, op basis van OVSE cijfers toonde ICG medewerkers later die maand aan dat er substantieel meer mensen hadden gestemd dan kiesgerechtigd waren, een duidelijke indicatie van gepleegde fraude. De gemeenteraadsverkiezingen werden niettemin gepland voor november, doch later wel uitgesteld tot december en uiteindelijk tot september 1997.[142] ICG hielp in de tussentijd de OVSE met het verbeteren van de verkiezingsprocedures.

Eind 1996 lanceerde ICG een nieuwe oproep om de beschuldigde oorlogsmisdadigers uit te leveren aan het JoegoslaviŽ tribunaal, een aantal van hen bleef immers machtsposities bezetten, wat de implementatie van het Dayton akkoord ten zeerste bemoeilijkte. Amper zeven van de 75 beschuldigden waren reeds uitgeleverd. ICG riep de internationale gemeenschap op geen hulp meer te bieden aan de gemeenten of landen die beschuldigde oorlogsmisdadigers herbergden tot na hun overlevering.[143]

Het besef dat de toekomstige stabiliteit van de hele Balkan regio afhankelijk zou zijn van de uitkomst van etnische, politieke en economische spanningen in ServiŽ resulteerde in een uitbreiding van ICGís terreinwerk van BosniŽ naar ServiŽ en aangrenzende gebieden. Midden 1997 begonnen de analisten vanuit drie nieuw opgerichte terreinkantoren in Tirana, Skopje en Belgrado de situatie in respectievelijk AlbaniŽ, MacedoniŽ en de voormalige Federale Republiek JoegoslaviŽ onder de loep te nemen. Aan het Sarajevo kantoor werd een extra analist toegewezen met de opdracht de opkomende crisis in Kosovo en de implicaties daarvan op de regionale stabiliteit te onderzoeken.[144]

In Kosovo probeerde ICG effectief een conflictpreventierol te spelen zoals bij de oprichting van de organisatie bedoeld. Analisten voorspelden nog voor de eerste Servische bombardementen op Kosovaarse dorpen en de effectieve opbouw naar de oorlog dat er serieus geweld zou uitbreken tenzij er dringende stappen ondernomen werden om het strenge optreden van de ServiŽrs ten aanzien van de Albanese Kosovaren tot een halt te brengen.[145] Mr Abramowitz probeerde de aandacht te treken voor de dreigende ramp, hij werd gehoord, maar genegeerd. In tegenstelling tot de invloed die ICG had kunnen uitoefenen het jaar voordien in BosniŽ, bleek de Kosovo advocacy geen ongekwalificeerd succes.[146]

In 1998 bleef ICG in BosniŽ actief in het ijveren voor politieke hervormingen, de terugkeer van de vluchtelingen en IDPs, de oplossing van territoriale disputen en ontmijningsoperaties. Ook het toekomstig eigenaarschap van voormalige staatsgoederen werd onderzocht. In AlbaniŽ en MacedoniŽ hield ICG de interne politiek ontwikkelingen nauwgezet in het oog en de implicaties van de instabiliteit in het aangrenzende Kosovo daarop.[147] In 1999 bleven ICGís rapporten grotendeels in het teken staan van de aanslepende crisis in Kosovo en de daaropvolgende vredesimplementatie. De Kosovo crisis worp een schaduw over MacedoniŽ en AlbaniŽ, die worstelden met een massale vluchtelingenstroom.[148]

In BosniŽ werd datzelfde jaar de balans opgemeten van vier jaar Dayton, ICG concludeerde dat BosniŽ zich nog steeds in een zeer precaire situatie bevond. Beleidsmakers mochten hun aandacht voor BosniŽ allerminst laten verslappen. Vrede in de enge zin van het woord, afwezigheid van oorlog, was er, maar vele stappen noodzakelijk om een blijvende veiligheid te creŽren waren nog niet genomen.

Begin 2000 leek de verwijdering van voormalig Joegoslavische president Slobodan Milosevic van de macht nog een verre droom. Tegen het einde van dat jaar was, tegen ICGís verwachtingen in, de vervanging van Milosevic door meer democratische hervormers op een relatief vreedzame manier een feit geworden. In Kosovo beoordeelde een ICG team de successen en mislukkingen van de internationale missie. In Montenegro werd een voltijdse analist aangesteld die de situatie aldaar beschreef als zeer fragiel en snel verslechterend. ICG riep de NAVO op om Montenegro militaire garanties te bieden in geval van aanval door ServiŽ.[149] Het rapport Montenegro: in de Schaduw van de Vulkaan werd bekritiseerd als erg overdreven. De Amerikanen en Europeanen hoorden deze aanbeveling niet graag, maar ICG geloofde dat een dergelijke maatregel nodig was om er absoluut zeker van te zijn dat er geen ramp zou plaatsvinden in Montenegro.[150]

In 2001 publiceerde ICG zijn eerste regionale rapport Na Milosevic: Een Praktische Agenda voor Duurzame Vrede in de Balkan.[151] ICG had reeds 140 papers en briefings uitgegeven over de gebieden in de Balkan, maar nooit een omvattend rapport met een strategie om de gehele regio aan te pakken. Het 350 pagina lange rapport, uitgegeven in boekvorm, bevatte een reflectie over de toenmalige situatie in de Balkan en aanbevelingen voor de keuzes die de leiders in de Balkan, Europa en de VS moesten maken over onder andere de toekomstige status van Kosovo en Montenegro, de relatie met ServiŽ en het Dayton akkoord in BosniŽ.[152]

Na de aanslagen van 11 september publiceerde ICG een tweede regionale rapport getiteld Bin Laden en de Balkan: De Politiek van het Antiterrorisme.[153] Dit rapport bracht verslag uit van het potentieel voor Islamterrorisme in de Balkan. Het rapport concludeerde dat de internationale gemeenschap gewoon toezicht zou moeten houden op Islamitische organisaties in Kosovo en BosniŽ, maar geen anti-moslim propaganda mocht toelaten in ServiŽ, MacedoniŽ en de Republiek Srpska. Dergelijke propaganda zou immers de aandacht afleiden van de kerntaak: het bouwen van lange termijn stabiliteit. De situatie in KroatiŽ vereiste geen specifiek ICG project, ICG achtte het wel nodig de aanhoudende problemen in de samenwerking tussen de Kroatische overheid en het JoegoslaviŽ tribunaal in kaart te brengen.[154]

2002 was het eerste jaar sinds 1997 dat er geen conflict uitbrak of escaleerde in de Balkan. ICGís focus lag in BosniŽ dan ook vooral op de noodzakelijke systemische hervormingen inzake justitie en politie en de voorbereidingen op de verkiezingen in oktober. ServiŽ bleef gevangen tussen integratieambities in de Euro-Atlantische structuren en onwilligheid om komaf te maken met de cruciale aspecten van de erfenis van Milosevic, ICG besteedde tevens aandacht aan het gebrek van civiele controle over het leger.[155]

Met betrekking tot Kosovo blijft ICG pleiten voor het zo vlug mogelijk toekennen van een finale status. ICG vindt zelf dat Kosovo quasi onafhankelijk moet worden, net zoals Montenegro en MacedoniŽ. Uiteindelijk zouden al die relatief onafhankelijke gebieden langs een overgangsfase best een confederatie vormen, een soort van samenwerkingsverband zoals de Benelux.[156]

Anno 2003 blijven de strategische belangen van Westerse overheden in de Balkan groot. De kansen op gewelddadig conflict zijn dan wel aanzienlijk verkleind, zonder een grote internationale betrokkenheid in BosniŽ, Kosovo en MacedoniŽ ligt een zelfversterkende vrede en stabiliteit buiten handbereik. De moord op de Servische premier Zoran Djindjic toont aan dat de veiligheidssituatie in een aantal delen van de Balkan nog steeds fragiel is. Om die reden blijft ICG wel aanwezig in de Balkan, maar bouwt ze haar engagement langzaam af.[157]

 

2.5.3.1.2. Kaukasus

In de toekomst zal ICGís focus in Europa verschuiven naar de Kaukasus, het project bevindt zich momenteel nog in de opstartfase. Het terreinkantoor zal opgericht worden in Tblisi (GeorgiŽ), ondersteund door een klein advocacy kantoor in Moskou. Het belang van de Kaukasus regio is groter dan de internationale gemeenschap beseft. De EU zal binnenkort 10 tot 20% van zijn olie uit het Kaspische bassin importeren, de VS 10 tot 15%. De regio is rijk aan grondstoffen, maar zeer onstabiel en verdeeld door geopolitieke breuklijnen die een Noord-Zuid groep van bondgenoten (Rusland, AbkhaziŽ, ArmeniŽ en Iran) scheiden van een Oost-West groep (VS, EU, Turkije, GeorgiŽ en Azerbadjan). Met drie bevroren conflicten (Nagorno-Karabakh, AbkhaziŽ en Zuid-OssetiŽ), een open conflict (TsjetsjeniŽ met spillover naar GeorgiŽ), over het algemeen pover bestuur in de Zuid Kaukasische staten en weinig interesse vanuit de internationale gemeenschap, is het conflictpotentieel niet te verwaarlozen. Het is de enige plaats ter wereld waar Amerikaanse en Russische soldaten aan weerszijde van de frontlijn staan, de Amerikanen steunen actief het Georgische leger, terwijl de Russische troepen in AbkhaziŽ en Zuid-OssetiŽ gestationeerd zijn, wat mogelijk tot een verslechtering in de relaties tussen Washington en Moskou kan leiden.

De opening van het advocacy kantoor in Moskou is gepland voor mei 2003, de eerste rapporten over de Kaukasus regio worden verwacht tegen eind 2003. ICG gaat zich eerst en vooral concentreren op de lancering van een nieuw intern debat in GeorgiŽ over het opbouwen van vertrouwen met de voorstanders van afscheiding (AbkhaziŽ en Zuid-OssetiŽ). Daarnaast wil ICG de Kaukasus regio terug op de EU en westerse persagendaís plaatsen en de besluitvormers in Moskou adviseren hoe zij een rol kunnen spelen. Op basis van de opgedane ervaringen in de Kaukasus zal ICG mogelijk later haar focus uitbreiden tot Nagorno-Karabakh, de Panskisi kloof en TsjetjseniŽ.[158]

 

2.5.3.1.3. MoldaviŽ

ICGís MoldaviŽ project zal in 2003 opgericht worden om een beter vredesverdrag te schrijven voor het Transdnjestr conflict en om de governance crisis te bestuderen. Hoewel de issues waarover ICG voorstelt te rapporteren complex zijn, is een langdurige aanwezigheid op het terrein wellicht niet nodig.[159]

 

2.5.3.2. ICG in Afrika[160]

 

2.5.3.2.1. West Afrika

Eind 1995 vestigde ICG haar allereerste terreinmissie in Sierra Leone, dit betekende de start van wat later ICGís West Afrika project zou gaan noemen na uitbreiding naar Liberia, Guinee en Ivoorkust. ICG zocht steun en financiŽle bijstand van sleutelregeringen om nationale verkiezingen te organiseren in Sierra Leone, een land dat al sinds 1991 in een burgeroorlog verwikkeld was en eind 1995 de eerste stappen naar democratie probeerde te zetten. Toen de verkiezingen in maart 1996 eindelijk plaatsvonden, bleef ICG aanwezig op het terrein om de Campaign for Good Governance, een lokale groep van burgergemeenschap leiders, op te richten en administratieve en financiŽle steun te bieden. Deze nieuwe NGO trachtte een bewustzijn van goed bestuur te creŽren bij de bevolking, het verantwoordelijkheidsgevoel bij de overheid te verhogen en de democratische mechanismen te verbeteren. Mei 1997 zag al het internationale personeel zich genoodzaakt het land te ontvluchten ten gevolge van de militaire coup. Pas tegen het einde van dat jaar slaagde ICG er weer in een kleine, discrete aanwezigheid in het land op te zetten en de regelmatige rapportage van op het terrein her op te starten. [161]

In juli 2001 richtte ICG een terreinkantoor op in Freetown na de publicatie van een nieuwe militaire en politieke strategie voor Sierra Leone. Het daaropvolgende jaar stonden de rapporten grotendeels in het teken van de presidentsverkiezingen en verschoof de focus naar Liberia waar volgens ICG de sleutel ligt tot het beŽindigen van de regionale instabiliteit in West Afrika. Charles Taylor, de Liberiaanse president, is de spilfiguur in een poging tot destabilisatie van Guinee en Sierra Leone, het door hemzelf aangevangen vredesproces zal dan ook niets opleveren.[162]

 

2.5.3.2.2. Centraal Afrika

Midden 1997 gaf de Raad toestemming voor het oprichten van een nieuw terreinproject in Centraal Afrika. Nadat een poging tot oprichting van een kantoor in Kinshasa was mislukt door rekruteringsfouten en Kabilaís argwaan ten aanzien van westerse organisaties, arriveerde in januari 1998 ICGís eerste beleidsanalist in Burundi, dat als uitvalsbasis gekozen werd omwille van de minimale internationale aanwezigheid aldaar en zijn centrale ligging in het Grote Meren gebied.[163] Een paar maanden later startte ICG, na een grondige studie van de economische sancties tegen Burundi, in de westerse hoofdsteden een campagne om de opheffing van het economische embargo te bekomen.[164] In januari 1999 beslisten de regionale leiders dan ook de sancties op te schorten.

In augustus 1998 was in de Democratische Republiek Congo een oorlog uitgebroken die al snel uitgroeide tot een continentwijde oorlog. ICG zag zich bijgevolg genoodzaakt al haar middelen te concentreren op het analyseren van de implicaties van het Congolese conflict op de vrede en ontwikkeling van de in het oosten aangrenzende staten.[165]

In juli 1999 opende ICG een nieuw terreinkantoor in Nairobi en breidde het team van analisten uit, een duidelijk signaal van de prioriteit die het Centraal Afrika project was gaan genieten binnen het gamma aan ICG projecten.[166] ICGís analyse van het DRC conflict culmineerde eind 2000 in een omvattend rapport getiteld Scramble for the Congo: Anatomy of an Ugly War.[167] In het rapport werden de onderling sterk verwante regionale, nationale en lokale dimensies van het conflict onder de loep genomen en zowel strategieŽn voor de beŽindiging van de gevechten als de creatie van condities voor vrede uiteengezet met de bedoeling het mislukte Lusaka vredesproces nieuw leven in te blazen.[168] In Burundi ging ICGís aandacht vooral uit naar het onderzoeken en het bevorderen van de slaagkansen van het Arusha vredesproces.[169] In 2001 trachtte ICG opnieuw de internationale aandacht te vestigen op het verschrompelen van het beperkte succes van de akkoorden. Burundi stond weer aan de rand van een nieuwe oorlog wegens de uitsluiting van de gewapende Hutu rebellen bij het vredesakkoord. Deze rebellen groeperingen vielen vanuit Kongo en Tanzania Burundi binnen.[170]

De moord op Laurent Kabila en de daaropvolgende aanstelling van zijn zoon als nieuwe president van Congo in 2001 vormde een brutale transitie, maar blies het opgeborgen Lusaka vredesproces weer nieuw leven in. Politieke vooruitgang werd echter serieus belemmerd door de invloed en belangen van de buitenlandse machthebbers en de continue aanwezigheid van hun troepen op Congolees grondgebied. ICG bestudeerde onder andere de evolutie van de Inter-Congolese Dialoog en het ontwapeningsproces in de DRC.[171]

Het project kampt al sinds de oprichting met een personeelstekort en kan daardoor onmogelijk alle gebieden van de Grote Meren conflicten in kaart brengen, moet dus prioriteiten stellen. In 2002 concentreerde ICGís Centraal Afrika team zich vooral op de twee grote diplomatieke inspanningen om de conflicten te beŽindigen: het Zuid Afrikaanse initiatief in Kongo en de Burundi wapenstilstand gesprekken in Tanzania en Zuid Afrika. Het probleem is dat deze processen minder relevant zijn voor de conflictdynamiek op het terrein zelf, want de meeste partijen beoefenen de ďpraat en vechtĒ strategie, geven enkel hun goedkeuring voor het vredesproces om donoren tevreden te stellen. Er zijn bijgevolg hele secties van het conflict waarover ICG bij gebrek aan middelen nog niets gepubliceerd heeft, waardoor de organisatie moeilijk haar conflictpreventie doelstelling kan waarmaken.[172]

 

2.5.3.2.3. Zuidelijk Afrika

Zimbabwe kwam onder ICGís aandacht toen er eind 2000 in de aanloop naar de parlementsverkiezingen een zware bestuurscrisis stond te gebeuren. Deze dreigende crisis gaf aanleiding tot het opstarten van ICGís Zuidelijk Afrika project.[173] In 2001 verslechterde de politieke en economische situatie snel toen Mugabe in de aanloop naar de presidentsverkiezingen het staatsgeleide geweld deed escaleren. ICG ijverde voor het opleggen van sancties tegen de ZANU-PF leiders door de internationale gemeenschap, in februari 2002 implementeerden de EU en de VS die sancties.[174]

Aan de vooravond van de presidentsverkiezingen in maart 2002 adviseerde ICG de internationale gemeenschap, vooral het Britse Gemenebest en de lidstaten van de Zuid Afrikaanse Ontwikkelingsgemeenschap (SADC), duidelijke signalen te geven aan Zimbabwe dat een gestolen verkiezing door hen niet gelegitimeerd zou worden.[175] Desalniettemin verstevigde Mugabe zijn greep op de macht door een massieve intimidatiecampagne en politiek geweld, rechterlijke interventies en geknoei met oppositiestemmen. De internationale gemeenschap reageerde wel tegen deze flagrante schendingen van de mensenrechten en de democratie, maar ondernam geen betekenisvolle actie.[176]

Wegens de vijandigheid van het regime kan ICG onmogelijk aanwezigheid op het terrein onderhouden, terwijl de situatie in Zimbabwe toch aanzienlijke aandacht vereist. Een jaar na de presidentsverkiezingen leiden steeds verslechterende omstandigheden immers nog maar een richting uit: het mogelijk instorten van de staat.[177]

 

 

2.5.3.2.4. Hoorn van Afrika

Eind 2001 startte ICG haar Soedan project en publiceerde na intensief terreinwerk een rapport over de achtergrond van de oorlog: God, Oil and Country: Changing the Logic of War in Sudan.[178] Dat rapport voorzag een gedetailleerde agenda voor het aanpakken van de issues van de burgeroorlog, de olievoorraden, mensenrechtenschendingen, religie en zelfbeschikking. Het besteedde vooral aandacht aan de banden van Soedan met het internationale terrorisme, zoals het hosten van Osama Bin Laden en hoe die relaties werden beÔnvloed door de terroristische aanslagen van 11 september.[179] De op de aanslagen volgende anti-terreur maatregelen hadden een gelegenheid gecreŽerd om de burgeroorlog te beŽindigen, maar enkel een unificatie van concurrerende vredesinitiatieven kan die kans benutten.[180] Met een reeks rapporten en briefings probeert ICG sinds 2002 het vredesproces te beÔnvloeden en ervoor te zorgen dat de nodige druk van de internationale gemeenschap niet afzwakt.

SomaliŽ vormt het andere luik van ICGís Hoorn van Afrika project. ICG rapporteert daar over de kernissues van het vredes- en verzoeningsproces en onderzoekt hoe regionale actoren en de internationale gemeenschap kunnen bijdragen tot een stabieler en vreedzamer SomaliŽ. Deze issues kregen net zoals in Soedan een dringender karakter in het kader van de internationale oorlog tegen het terrorisme. Tot zover heeft ICG twee rapporten uitgebracht over SomaliŽ: Somalia: Countering Terrorism in a Failed State en Negotiating a blueprint for Peace in Somalia. De moeilijke politieke en veiligheidssituatie laten evenwel de aanwezigheid van een analist op het terrein niet toe. [181]

 

2.5.3.3. ICG in AziŽ[182]

 

2.5.3.3.1. Cambodja

ICGís eerste project in AziŽ startte eind 1997 met de zending van een beleidsanalist naar Phnom Penh, Cambodja, voor het bestuderen van de verkiezingscampagne en de uiteindelijke resultaten. De organisatie was genoodzaakt zich te beperken tot een eenmansmissie die amper een half jaar in het land aanwezig zou zijn wegens het gebrek aan specifieke fondsen voor het nieuwe project. De verkiezingen in juli 1998 verliepen rustig, maar enkele dagen later beschuldigde de oppositie de regerende en overwinnende partij van fraude. Na protesten tegen het regime leek het land weer in een crisis verzeild te raken.

ICGís missie werd met zes maanden verlengd zodat een aantal voorstellen ontwikkeld en gepromoot konden worden om het vertrouwen in het verkiezingsproces te herstellen en een vreedzame uitwerking van de politieke crisis mogelijk te maken.[183] Een last minute doorbraak in de onderhandelingen bracht toch een machtsdelingovereenkomst. ICG onderzocht de uitdagingen die de nieuw gevormde regering te wachten stonden en trok lessen uit de verkiezingen en het beleid van de vorige regering. Daarnaast voorzag de organisatie de donorgemeenschap nog van aanbevelingen betreffende de hervatting van internationale hulp.[184]

Begin 1999 liep ICGís project in Cambodja ten einde, maar ICG bleef gedurende dat jaar de situatie in Cambodja nog volgen. De organisatie concludeerde dat hoewel er zich geen dreigend risico op een groot conflict stelde, een aantal issues toch om een dringende oplossing vroegen: de wetteloosheid, de mensenrechtenschendingen en de schrijnende armoede.[185]

 

2.5.3.3.2. IndonesiŽ

Na het bezoek van een ICG beoordelingmissie aan IndonesiŽ in september 1999 en een aantal consultaties in de daaropvolgende maanden besloot de organisatie een volledig terreinproject te vestigen in het land. Het team arriveerde in Jakarta in maart 2000 en startte het project met een rapport Indonesiaís Crisis: Chronic But Not Acute.[186] Het rapport trachtte een algemeen overzicht te geven van de situatie in het land en de beleidsterreinen te onderzoeken waar effectieve actie van de regering het meest dringend was.[187]

ICG heeft zich de afgelopen jaren in IndonesiŽ vooral geconcentreerd op de belangrijkste conflicthaarden in het land, zoals Aceh, de Molukken, West Papoea, Timor en Kalimantan, mede als de meest dringende hervormingen van de militaire, politionele, judiciŽle, financiŽle en economische systemen. Als antwoord op de aanslagen van 11 september en de Bali bomaanslagen van 12 oktober 2002 produceerde ICG briefing papers over het Islam extremisme en geweld op de archipel.[188]

 

2.5.3.3.3. Birma/Myanmar

In de tweede helft van 2000 begon ICG te werken in Birma/Myanmar, nog steeds een van de meest gemilitariseerde landen in de wereld. ICG startte haar project met de productie van een aantal rapporten over de heersende situatie in Birma. Enerzijds riep ICG de internationale gemeenschap op de Birmese burgergemeenschappen te mobiliseren om een vreedzame en onderhandelde transitie naar democratie te ondersteunen. Anderzijds toonde ICG aan dat de westerse pogingen om de militaire leiding van het land te isoleren weinig succes hadden voortgebracht.[189] ICG tracht nu manieren te vinden waarop de internationale gemeenschap het risico dat een politieke transitie inhoudt kan verminderen, de organisatie bestudeert daarvoor etnische conflicten, economische en politieke hervormingen en internationale steun.[190] In 2002 benadrukte ICG vooral de nood aan een uitgebreidere humanitaire bijstand en aan een sterk verhoogde aandacht voor het HIV/AIDS probleem in Myanmar. Een rapport over het leger onderzocht welke hervormingen er noodzakelijkerwijze moeten plaatsvinden wil het vredesproces van de grond komen.[191]

 

2.5.3.3.4. Centraal AziŽ

De Centraal Aziatische republieken Oezbekistan, KirgiziŽ en Tadzjikistan kampen met onrust veroorzaakt door stijgend autoritarisme, religieuze intolerantie en rechterlijke misbruiken gecombineerd met problemen veroorzaakt door armoede en corruptie. Deze internationaal sterk onderbelichte crisissituatie trok een ICG team aan dat zich vestigde in Osh, KirgiziŽ, in augustus 2000. Ondanks operationele moeilijkheden heeft ICG getracht de internationale gemeenschap te waarschuwen voor het risico van conflict in de regio. Door de heersende grensdisputen, disputen over natuurlijke hulpbronnen (o.a. water), etnische en religieuze verschillen, drugsverkeer en zwakke economieŽn kan een bepaald incident zich immers snel transformeren tot wijdverspreid of interstatelijk geweld.[192]

De aanslagen van 11 september vestigden plots de aandacht op de regio die strategisch gelegen is in de strijd tegen het terrorisme en religieuze extremisme. ICG produceerde twee rapporten over Afghanistan in samenwerking met het Centraal AziŽ project. De keerzijde van de verhoogde aandacht en bijstand voor de Centraal Aziatische republieken is de negatie van de heersende binnenlandse problemen en de acceptatie van repressieve regimes door de internationale gemeenschap. Democratisering wordt opgeofferd in ruil voor regionale stabiliteit.[193]

Na de publicatie van een aantal rapporten over structurele issues die de grondslagen moesten leggen voor beleidsmakers, focust het project nu op sleutelbeleidsgebieden zoals reacties op het Islamitische extremisme, de betrokkenheid van internationale instituties, zoals de OVSE in de regio, de rol van grootmachten- VS, China en Rusland- en de creatie van duurzame, effectieve veiligheidsinstellingen.[194]

 

2.5.3.3.5. Afghanistan/Zuid AziŽ

Het nieuw opgestarte Afghanistan/Zuid AziŽ project werkt vanuit Islamabad sinds januari 2002 en focust op drie sleutelissues: de ontwikkeling van veiligheid in Afghanistan, de inspanningen van de Pakistaanse overheid om terrorisme aan te pakken en de situatie in Kashmir. De Pakistaanse overheid blijft achterdochtig ten opzichte van ICGís werkzaamheden in haar land, zij vrezen dat de organisatie een pro India standpunt gaat innemen in het Kashmir conflict.

Vrede in Afghanistan blijft fragiel. De belangrijkste politieke gebeurtenissen in 2002 de Loya Jirga koos een overgangsregering. Voor de start van die Loya Jirga publiceerde ICG een briefing paper waarin ze waarschuwde voor de risicoís van het beperken van de vertegenwoordiging van etnische groepen in de overgangsregering. Na het oprichten van die regering volgde een paper over de uitdagingen die deze regering te wachten stonden. Deze aanbevelingen hadden weinig invloed op het land dat nog steeds geregeerd wordt door krijgsheren die weigeren te buigen voor druk van buitenaf. Verder werkte ICG nog rond justitionele hervormingen en overgangsjustitie in Afghanistan en de rol van vrouwen in de heropbouw.

In Pakistan heeft Generaal Musharraf zijn greep op de macht verstevigd, hij gebruikt de terroristische dreiging als rechtvaardiging voor een aanhoudend militaire heerschappij. ICG beoordeelde de zwakke reacties van zijn regering tegen de madrassen, scholen die sektarisch en terroristisch geweld in Pakistan aanwakkeren. Sinds de publicatie van dat rapport heeft Musharraf de regulering van dergelijke scholen zelf nog versoepeld. De reden voor die zwakke respons is dat Pakistan haar opties wil openhouden om militanten te gebruiken in Kashmir, waar spanningen tussen India en Pakistan weer hoog oplopen. Deze situatie deed ICG besluiten haar project dat oorspronkelijk het Afghanistan/Pakistan project noemde, eerder dan gepland uit te breiden naar Kashmir.[195]

 

2.5.3.3.6. De Straat van Taiwan

Niettegenstaande de positieve ontwikkelingen in de relaties tussen China en Taiwan begin jaren í90, werden de laatste zeven jaar gekenmerkt door een aanhoudende verslechtering in de politieke en militaire verhoudingen. In 2000 waarschuwde Peking expliciet dat China de eenmaking met dwang zou volbrengen als Taiwan bleef uitstellen. Deze dreiging werd ondersteund door een patroon van geleidelijke militaire mobilisatie in de gebieden grenzend aan Taiwan. Machtige krachten bedwingen een provocatie door Taipei of het gebruik van geweld door Peking, oorlog op grote schaal blijft dus onwaarschijnlijk. Maar zelfs al kunnen directe militaire confrontaties vermeden worden, beide partijen blijven verwikkeld in een risicovolle confrontatie die nieuwe militaire spanningen produceert, toenemende polarisering tot gevolg heeft en een significante stijging in militaire budgetten veroorzaakt. In Mei 2002 startte ICG haar Straat van Taiwan project met terreinonderzoek in Peking, Taipei en Washington. Een reeks van rapporten over de militaire en politieke situatie worden in 2003 verwacht.[196]

 

2.5.3.3.7. Noord Korea

Tijdens de zitting van de volledige Raad in Parijs, van 11 tot 13 april 2003, werd een nieuw Noordoost AziŽ project voorgesteld, namelijk Noord Korea. Het zal voor ICG moeilijk zijn haar normale werkwijze (terreinanalyse, beleidsvoorschriften en advocacy) te hanteren in Noord Korea vanwege de strenge toegangsbeperkingen.[197]

 

2.5.3.4. ICG in Latijns Amerika

 

Het in 2001 opgerichte Colombia/Andes project ondersteunt inspanningen om een onderhandelde oplossing te vinden voor het interne Colombiaanse conflict. De focus ligt op het identificeren van sleutelstrategieŽn om geweld te verminderen, vredesonderhandelingen her op te starten, spillover van het conflict naar buurlanden te voorkomen, democratische bestuur te versterken, de economische terugval alsook de sociale ongelijkheid in Colombia aan te pakken. De terreinanalisten werken vanuit een kantoor een Bogota, terwijl Mark Schneider de functie van programmadirecteur en vice-president combineert vanuit ICGís advocacy kantoor in Washington. In maart 2002 publiceerde ICG haar eerste Colombia rapport, Colombia's Elusive Quest for Peace, waarin zowel de achtergrond, de successen en mislukkingen van de zoektocht naar vrede werden geanalyseerd alsook een framework geÔntroduceerd werd waarbinnen de Colombianen konden nadenken over de vereiste moeilijke keuzes en nieuwe ideeŽn van het vredesproces.[198] Twee kortere briefing papers onderzochten het politieke landschap en identificeerde factoren die later zouden resulteren in Uribeís overwinning in de presidentsverkiezingen. Eind 2002 voorzag ICG een gedetailleerde beoordeling van de eerste vier maanden van Uribeís administratie en de uitdagingen die hij in de toekomst zal moeten aanpakken: verhogen van de veiligheid, economische terugval omkeren en het momentum voor politieke hervormingen behouden.[199]

 

2.5.3.5. ICG in het Midden Oosten en Noord Afrika[200]

 

Gareth Evans stelde in een interview met Knack in april 2001: ďWe zullen ons dus niet gauw storten op grote, klassieke conflicten zoals het vredesproces in het Midden-Oosten. Daar proberen al zoveel mensen zo lang een oplossing voor te vinden Ė ik geloof niet dat wij daar veel aan toe te voegen hebben.Ē[201] Toch bracht ICG amper een jaar later al rapporten uit over het Midden Oosten. Op dat moment vond Gareth Evans dat ICG als organisatie genoeg kritische massa had verworven om zich ook op het Midden Oosten te storten. Vooral de aanslagen van 11 september hebben mentaal een grote verandering teweeggebracht. Als verantwoording van deze toch wel vrij plotse ommezwaai, keert ICG de vraag om. Hoe konden ze zich als crisispreventie organisatie niet bezighouden met het Midden Oosten? ICG moest een manier trachten te vinden waarop ze een verschil kon maken in een gebied dat al bijna verzadigd is met organisaties die allemaal een oplossing proberen te vinden.[202] Zodra ICG bekwame personeelsleden had gevonden die in staat waren om in dit nieuwe programma kwalitatief even hoogstaande analyses uit te voeren als in andere ICG programmaís, werd een nieuw ICG terreinkantoor in Amman geopend, dat zou dienen als uitvalsbasis voor zowel het Arabisch-IsraŽlisch conflict als de Iran/Irak/Golf Staten regio. De drie basisthemaís die de onderwerpen voor rapporten bepalen in het Midden Oosten Programma zijn conflictbeŽindiging, preventie van conflicten in transitiefasen en het voorkomen van terroristisch geweld. Het in 1998 opgerichte Algerije project werd uitgebreid tot Egypte & Noord Afrika en overgeheveld vanuit het Afrika programma om het derde luik van het Midden Oosten programma te gaan vormen. Anno 2003 bestrijkt ICGís Midden Oosten en Noord Afrika programma dus de hele Arabische en Islam wereld van Marokko tot Iran, waar ICG moeilijkere en meer controversiŽle issues aanpakt dan in de rest van haar programmaís samen.

 

2.5.3.5.1. Arabisch-IsraŽlisch conflict

De escalatie van het IsraŽlisch/Palestijns conflict, haar potentiŽle destabiliserende gevolgen voor de rest van de regio en haar belang als motiverende factor voor globaal terrorisme, hebben binnen het Midden Oosten programma geleid tot een concentratie van middelen in de zoektocht naar mogelijke strategieŽn ter indamming of oplossing van het conflict. Na consultatie met een aantal actoren concludeerde ICG dat een hernieuwde Oslo stijl incrementele aanpak de fouten van het verleden zou herhalen en de vicieuze cirkel van geweld niet zou stoppen. Een duidelijke blauwdruk van de oplossing / eindfase zou vooropgesteld moeten worden.[203] Die eindfase is een twee staten oplossing: erkenning van IsraŽl door de Arabische wereld, beveiliging van IsraŽl, onafhankelijkheid van de Staat Palestina en een maximale terugkeer naar de situatie van voor de bezetting.[204]

In april 2002 publiceerde ICG een serie van drie rapporten, Road Maps, waarin de organisatie blauwdrukken voor zowel een IsraŽlisch - Palestijns als een IsraŽlisch Ė Syrische ĖLibanees vredesverdrag voorstelde. ICG suggereerde dat de belangrijkste partijen buiten het conflict, het kwartet van Amerikanen, Russen, EU en VN en het trio van Egyptenaren, JordaniŽrs en Saudiís, een gedetailleerd plan voor een permanent Arabisch IsraŽlisch regeling zouden moeten neerleggen en zich vervolgens verbinden tot het verzekeren van de implementatie ervan. Het succes van het plan zou liggen in de diepgaandheid en omvang van de multilaterale steun en aanwezigheid.[205]

Over het algemeen hanteert ICG in dit project een zeer pragmatische aanpak, de organisatie stelt dat iedereen compromissen zal moeten sluiten en dat het heel moeilijk te verkopen zal worden, maar uiteindelijk de enige mogelijkheid zal zijn om uit de impasse te geraken. Ze beschrijven gedetailleerd wat er moet gebeuren om vooruitgang te boeken.[206]

 

2.5.3.5.2. Egypte/Noord Afrika

Algerije, tegenwoordig onderdeel van ICGís Noord Afrika project, neemt een ietwat aparte plaats in tussen de verschillende projecten. Begin 1998 reisde voor het eerst een ICG vertegenwoordiger naar Algerije om een netwerk van lokale contacten en informatiebronnen uit te bouwen bij leden van de onafhankelijke pers, politieke partijen en burgergemeenschappen. ICG was niet in staat om een permanente terreinaanwezigheid op te richten, daar de Algerijnse overheid een zeer vijandige houding aannam tegenover internationaal onderzoek, vaak geen visa wilde toekennen en de veiligheidscondities gebrekkig bleken. ICG zag zich genoodzaakt haar analyse te concentreren op bepaalde sleutelissues, zoals mobilisatie van steun aan gematigde burgergemeenschappen die een pluralistisch debat trachten op te starten in het land.[207] Wegens de praktische onmogelijkheid een omvattende analyse van de politieke, veiligheids- en economische situatie te ondernemen week ICG dus af van haar normale aanpak in een conflictgebied. ICG financierde drie bezoeken van Algerijnse journalisten en leiders van vrouwengroepen naar Brussel, Parijs en Washington DC om westerse besluitmakers te briefen over de situatie in Algerije en om fondsen te werven voor hun werk op het terrein.[208]

Na een 18 maand lange pauze nam ICG haar activiteiten midden 2000 weer op. Het voorzichtige optimisme dat was ontstaan na de verkiezing van de reformistische president Bouteflika in 1999 was intussen vervangen door vrees voor de toekomst. ICG publiceerde het rapport The Algerian Crisis: Not Over Yet en beschreef daarin in tegenstelling tot in haar voorafgaande rapporten wel de grondoorzaken van het conflict.[209] 2001 werd gekenmerkt door massademonstraties in de straten van Algiers, waarmee de bevolking haar ontevredenheid over de laksheid van de overheid in haar beleid met betrekking tot werkloosheid, overbevolking en armoede trachtte te uiten. ICG analyseerde het falen van het vredesinitiatief en de zelfverrijking van de leidende elite, die door hun olie-inkomsten immuun zijn geworden voor druk van buitenaf.[210]

Het probleem voor ICG in Algerije zijn de toegangsbeperking tot de plaatsen waar geweld wordt gepleegd en de instrumentele manier waarop die incidenten verslagen worden in de lokale media. Het rapporteren van de veiligheidssituatie is volledig in handen van het leger, niemand schijnt te weten waarom het geweld precies plaatsvindt en wat de daders motiveert. ICG concentreerde zich dus op politieke, economische en legale issues, met de achterliggende assumptie dat het aanpakken van die problemen ook het geweld verminderd. ICG kan de overtuigende link naar het geweld niet leggen, waardoor de Algerijnse regering ICG afschildert als een Westers geÔnspireerde organisatie die erop uit is Algerije de grond in te boren.[211]

Naar de toekomst toe wil ICG vermijden zulke assumpties te maken en zich concentreren op de fundamentele herstructurering van de Algerijnse staat, het opengooien van het politieke proces, het opvoeren van de Islamieten in de formele politieke arena en de rol van het leger in de politiek.[212] In 2003 zal het project uitbreiden naar Egypte om de interne ontwikkelingen in dat land te bestuderen. In CaÔro werd reeds een terreinkantoor geopend van waaruit een nieuwe Projectdirecteur het Egypte / Noord Afrika project zal leiden. In de hele regio zal tevens de evolutie van de Islam nauwgezet worden opgevolgd.[213]

 

2.5.3.5.3. Irak/Iran/Golf Staten

De samenloop van een aantal omstandigheden maakten de Golf regio het focuspunt van internationale bezorgdheid in de nadagen van de aanslagen van 11 september. Deze factoren omvatten onder andere de Amerikaans / Britse aanval op Irak, Irans interne politieke strijd en het feit dat President Bush Iran tot onderdeel van zijn As van het Kwaad benoemde, zowel als Saoedi ArabiŽs indirecte rol in het aanwakkeren van het geweld. Het vooruitspringend issue met de meeste repercussies is en blijft de Irak crisis.

ICGís eerste rapport over Iran wees op het gevaar van het bekijken van zowel de reformisten als de conservatieven als homogene blokken. Het gaat daarentegen in Iran om een zeer onstabiele, veranderende situatie die zich in de komende maanden en jaren verder zal ontvouwen, die zowel gunstig als ongunstig zou beÔnvloed kunnen worden door de acties van de internationale gemeenschap. Ook Saoedi ArabiŽ vormt een grote uitdaging voor ICG, analisten krijgen geen toegang tot het land en rapporteren vanuit het buitenland blijkt niet voldoende.

De rapportage over Irak startte met een achtergrondstudie van de mechanismen van Saddamís heerschappij, de politieke dynamiek die de relaties tussen de religieuze en etnische groepen beheerst en de verschillende oppositiegroepen. In december 2002 publiceerde ICG een briefing over hoe de Irakezen dachten over een mogelijke VS interventie, gebaseerd op een aantal interviews afgenomen op het terrein.[214] Zoals reeds aangehaald slaagde ICG er evenwel niet in om aanbevelingen te doen met betrekking tot het gewenste optreden van de internationale gemeenschap wegens verdeeldheid binnen ICGís Raad zelf. De Raad was al tijdens de oktober meeting in New York overeengekomen dat een regimewissel wenselijk zou zijn in Irak, maar over de manier waarop bleven de meningen uiteenlopen. De Europeanen in de Raad waren samen met President Gareth Evans voor het volledig uitputten van alle mogelijkheden van de Verenigde Naties, terwijl de Amerikanen een militaire aanpak voorstonden.[215] ICG heeft haar focus noodgedwongen verlegd naar de noodzakelijke humanitaire bijstand en de politieke uitdagingen na de oorlog, gevolgd door een aantal commentaarstukken van ICG personeel over de wederopbouw van het land.

 

2.5.3.6. Algemene Issues

 

Naast rapporten over regionale programmaís publiceert ICG ook onderzoek over algemene issues die verband houden met conflictpreventie en crisismanagement meer in het algemeen. Deze rapporten kunnen zowel gebaseerd zijn op ICGís ervaring in conflictgebieden als op bestaande studies van onderzoeksinstituten en denktanks.[216]

 

2.5.3.6.1. Respons op globaal terrorisme

Na de aanslagen van 11 september 2001 lanceerde ICG een nieuw project over globaal terrorisme in een poging ICGís werk in de bestaande programmagebieden samen te brengen. Het globale terrorismeproject tracht vooral lange termijn issues en onderliggende grieven aan te pakken ten einde stabiele staten en regioís te creŽren die een duurzame verdediging vormen tegen terrorisme. De focus van dit project ligt op de belangen en de verantwoordelijkheden van de grootmachten en hoe zij interageren met de staten en regioís in kwestie.[217] Dit thematische onderzoeksthema geniet ook anno 2003 de hoogste prioriteit, nadat er in 2002 binnen de regionale programmaís al 25 relevante rapporten en briefingpapers zijn gepubliceerd.[218]

De achterliggende bedoeling van de oprichting van het Midden-Oosten programma en een uitbreiding van het AziŽprogramma was de verbreding van ICGís bereik tot de hele regio, zich uitstrekkend van Marokko tot Pakistan. De nadruk binnen die regio ligt op het identificeren van maatregelen om interne en regionale stabiliteit te bouwen en meer bepaald de capaciteit en de wil van staten te vergroten om extremistisch geweld intern te bestrijden in samenwerking met de internationale gemeenschap.[219]

 

2.5.3.6.2. Crisisrespons capaciteiten van de EU

Het Verdrag van Maastricht kristalliseerde in 1992 de Europese Unieís engagement tot een Gemeenschappelijk Buitenlands en Veiligheidsbeleid. Toch blijft een sterk spanningsveld bestaan tussen het verlangen van de EU lidstaten om een gemeenschappelijke aanpak van veiligheidsissues te hebben en hun onwilligheid om nationale prerogatieven op te geven in deze zeer gevoelige sector. Moeilijker wordt het nog wanneer de EU voor zichzelf een veiligheidsrol tracht te bepalen tussen de beter uitgewerkte rollen van de VN, de NAVO en de OVSE. Het is bijgevolg allerminst verbazend dat de instituties en processen binnen de EU nog niet in staat zijn om internationale veiligheidscrises aan te pakken.[220]

ICG legt zich niet toe op de institutionele debatten binnen de EU, maar enkel en alleen op de crisisrespons capaciteiten van de EU en hoe de Unie zowel structureel als direct bijdraagt tot conflictpreventie. ICG bekijkt de capaciteiten niet vanuit de EUís missie, maar vanuit het perspectief wat de Unie zou moeten doen om een geloofwaardige internationale actor te worden op gebied van conflictpreventie.

Midden 2001 publiceerde ICG haar basisrapport EU CRISIS RESPONSE CAPABILITY: Institutions and Processes for Conflict Prevention and Management,  waarin de overeenkomst tussen de functies en doelstellingen van de verschillende instellingen en conflictpreventie en conflictbeheersing werden onderzocht. Dit rapport werd in tegenstelling tot het daaropvolgende rapport positief onthaald door de EU. Het tweede rapport over het European Humanitarian Aid Office bekritiseerde dat orgaan als bestaande in een grijze zone, waardoor het altijd gebruikt zou worden om de politieke acties van de Raad of de Commissie te ondersteunen. Het hoofd van ECHO was minder gelukkig met dat politieke punt. ICGís poogt zich constructief te engageren, dat wil zeggen bekritiseren waar het nodig is, maar enkel zoveel kritiek uiten als noodzakelijk is.[221]

De vooruitgang van de EUís ambitieuze plannen om een eigen snelle crisisreactie capaciteit op te bouwen is belangrijk voor een aantal probleemgebieden waar ICG actief is. In de Balkan of het Midden Oosten wordt de EU immers meer en meer als de meest competente aanvulling, soms alternatief voor, het Amerikaanse conflictpreventiebeleid gezien. Sinds de publicatie van haar basisrapport publiceert ICG dan ook regelmatig updates van de vorderingen van de EU. Een uitgebreidere gids voor en beoordeling van EUís conflictpreventiebeleid is gepland voor 2003.[222]

 

2.5.3.6.3. HIV/AIDS als een bedreiging voor de veiligheid

Enkele dagen voor de speciale zitting van de Algemene Vergadering van de VN over AIDS in juni 2001 bracht ICG haar basisrapport HIV/AIDS as a Security Issue uit om de AV te overtuigen het noodzakelijke leiderschap en de noodzakelijke middelen te mobiliseren om de verspreiding van de ziekte in te dammen. AIDS zelf veroorzaakt geen oorlogen, maar vormt wel een bedreiging voor de persoonlijke veiligheid van individuen, voor de economische en sociale vooruitgang van samenlevingen en voor de nationale veiligheid (onder andere door de hoge besmettingsgraad bij militairen). Zelfs de internationale veiligheid wordt bedreigd door het feit dat bijvoorbeeld legers uit landen met een hoge prevalentie niet meer kunnen deelnemen aan internationale vredesmachten.[223]

In 2002 tekende Gareth Evans een overeenkomst met Peter Piot van UNAIDS om nauw samen te werken inzake de verzekering van kwaliteitsonderzoek en advocacy van AIDS als een veiligheidsprobleem. Dit samenwerkingsverband focust tevens op preventie en verzorging als stimulans tot conflictoplossing en vredesopbouw in conflictgebieden met een hoge prevalentie. Anno 2003 ligt de nadruk binnen het HIV/AIDS project vooral op advocacy.[224]

 

 

2.6. Besluit

 

Midden jaren í90 beslisten een aantal specialisten in buitenlands beleid een organisatie op te richten die de crisisrespons capaciteiten van de internationale gemeenschap zou trachten te verbeteren. Op basis van een startvoorstel uitgewerkt door een team van Carnegie Endowment for International Peace, hield ICG haar startconferentie in Londen begin 1995. Daar werd over het lot van de organisatie beslist, ICG zou zich gaan toeleggen op politieke advocacy en op die manier conflicten trachten te voorkomen of beheersen.

Bij de oprichting van de organisatie stond de Raad centraal, een orgaan vol internationale prominente figuren, die nog steeds samen met de President de spil van ICG vormt en tijdens controversiŽle internationale conflicten de besluitvorming domineert. De President staat aan het hoofd van een heel netwerk van advocacy kantoren verspreid over twee continenten die ICGís impact trachten te verzekeren.

ICG ziet haar opdracht als het voorkomen en oplossen van conflicten en werkt als relatief jonge organisatie nog volop aan de conceptuele onderbouwing van haar missie en doelstellingen. Door het zenden van experten naar (potentiŽle) conflictgebieden wil ICG betrouwbare conflictanalyses bekomen waarop beleidsvoorschriften gestoeld kunnen worden. Die voorschriften steunen tevens op de aanbevelingen van ander ICG personeel, de President en Raadsleden. Door middel van advocacy tracht ICG als laatste stap in haar werkingsproces de beleidsvoorschriften tot bij de relevante beleidsmakers te krijgen en deze te motiveren tot implementatie ervan over te gaan.

Die methode poogt ICG toe te passen in al haar projecten die gegroepeerd zijn in vijf regionale programmaís: Europa, Afrika, AziŽ, Latijns Amerika en het Midden Oosten. Naast haar activiteiten in conflictgebieden is ICG ook actief in het onderzoek naar thematische issues zoals terrorisme, AIDS en de crisisrespons capaciteiten van de Europese Unie.

 

home lijst scripties inhoud vorige volgende  

 

[64] D. CASE, l.c., pp.39

[65] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ďProfile: International Crisis Group (ICG)Ē in Conflict Prevention Newsletter, 3, (2000), 2, pp. 21

[66] Sinds 1999 staat Mark Malloch Brown aan het hoofd van UNDP, het Ontwikkelingsprogramma van de VN.

[67] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Transcript of the International Crisis Group London Conference, London, ICG, 1995, 3-4

[68] Tijdens de startconferentie (zie 2.2.3.) daarentegen zou er zich een verschuiving voordoen van de humanitaire hulp basisdoelstelling naar politieke advocacy. Aandacht voor humanitaire hulp en bijstand werd verwezen naar een latere fase van de ontwikkeling van ICG.

[69] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 4-9

[70] Het Carnegie Endowment team for International Peace bestond uit Morton Abramowitz, Frederick C. Cuny, Anne Richard en James Schear.

[71] CARNEGIE ENDOWMENT FOR INTERNATIONAL PEACE, International Crisis Group, A proposal to strengthen and speed our capacity to respond, A proposal presented to the steering committee, London, Carnegie Endowment, 1995, 32

[72] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 10-19

[73] Carnegie Endowment for International Peace, o.c., 4

[74] zie bijlage 3. Leden van de ICG Stuurgroep 1995

[75] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 7-44

[76] ibid., 44-47

[77] THE INTERNATIONAL COMMSSION ON INTERVENTION AND STATE SOVEREIGNTY, o.c.

[78] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 47-133

[79] ibid., 133

[80] M. EYSKENS, o.c.

[81] ibid., 134-135

[82] De maximum bijdrage per overheid werd vastgelegd op 15% van ICGís totale budget.

[83] Toch nam hij in 1997 gedurende een aantal maanden het presidentschap van ICG op, namelijk in de periode na de plotse dood van ICG President Nicholas Hinton (jan 1997) en voor de aanstelling van een nieuwe ICG President Alain Destexhe.

[84] George Mitchell zou de ICG Raad vijf jaar lang voorzitten tot maart 2000, wanneer zijn functie werd overgenomen door voormalig President van Finland Martti Ahtisaari.

[85] zie bijlage 4. Leden van de ICG Raad van Bestuur 1995

[86] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG 1995-1996 Review, International Crisis Group Annual Review and Financial Statements, Londen, ICG, 1996, 9-15

[87] De 12 bijdragende overheden in 1995 waren de volgende: AustraliŽ, Canada, Finland, Ierland, Japan, Nederland, Nieuw Zeeland, Noorwegen, Republiek China (Taiwan), Jersey Staten, Zweden en de Verenigde Staten.

[88] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Annual Review 1998, Brussels, ICG, 1999, 26

[89] T. ADEKUNLE en F. LAWE-DAVIES, Interview with ICGís research analysts, Brussels, 02/04/2003

[90] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2003, Review of 2002 and plans for 2003, Brussels, ICG, 2003, 31-32

[91] zie bijlage 5. Organisatiestructuur International Crisis Group

[92] zie bijlage 6. Leden van de ICG Raad van Bestuur 2002

[93] M. EYSKENS, o.c.

[94] ICG, Intern Document

[95] CARNEGIE ENDOWMENT FOR INTERNATIONAL PEACE, o.c., 25

[96] De meest recente Raadsmeeting vond plaats in Parijs van 11 tot 13 april 2003 en startte met een diner bij Frans Minister van Buitenlandse Zaken De Villepin.

[97] ICG, Intern Document

[98] Tijdens de Raadsmeeting in oktober 2002 te New York was Kofi Annan te gast.

[99] M. EYSKENS, o.c.

[100] Carnegie Endowment for International Peace, o.c., 25

[101] ICG, Intern Document

[102] T. ADEKUNLE en F. LAWE-DAVIES, o.c.

[103] Sinds 2001 is de leiding van de fundraising (bij overheden) een taak geworden van de in Parijs gebaseerde vice-president. Hij wordt bijgestaan door het personeel in New York en Washington, dat zich vooral concentreert op het werven van fondsen uit de private sector.

[104] ibid., 25

[105] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Review and Financial Statements 1997-1998, Brussels, ICG, 1998, 2-3

[106] X., ďGareth Evans, Crisis ClairvoyantĒ in Economist, 335, (2000), 8173, pp.54

[107] European Stability Initiative is een non-profit onderzoeks- en beleidsinstituut, opgericht in 1999 met hoofdzetel te Berlijn, dat zich concentreert op onafhankelijke diepteanalyses van de complexe issues met betrekking tot het promoten van stabiliteit en vooruitgang in Zuidoost Europa. ESI is meer gespecialiseerd dan ICG op gebied van doelpubliek, de Europese Unie, beleidsinteresse en project management, maar ICGís output is beter dan ESIís, hoewel ICG over haar kwaliteit moet blijven waken.

[108] ibid, 25-26

[109] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG the year ahead ICGís  plans for 1998/9, Brussels, ICG, 1998, 10-11

[110] Na de oprichting van het kantoor in Brussel in 1997 zou het wel nog tot 2000 duren vooraleer ICG een specifiek EU communicatiebeleid had uitgewerkt om zo op een strategische manier contacten op te bouwen binnen de verschillende instellingen en aanbevelingen te richten aan de bevoegde instelling, niet aan de Europese Unie in het algemeen.

[111] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Review and Financial Statements 1997-1998, Brussels, ICG, 1998, 24

[112] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG the year ahead ICGís  plans for 1998/9, Brussels, ICG, 1998, 10-11

[113] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2001, Review of 2000 and plans for 2002, Brussels, ICG, 2001, 28

[114] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2002, Review of 2001 and plans for 2002, Brussels, ICG, 2002, 28

[115] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2003, Review of 2002 and plans for 2003, Brussels, ICG, 2003, 7

[116] ICG was natuurlijk niet de enige organisatie die werd opgericht om dat Ďgat in de marktí op te vullen, andere voorbeelden: Conflict Prevention Network, Forum on Early Warning and Early Respons, European Stability Initiative, European Platform for Conflict Prevention and Transformation, etc.

[117] T. ADEKUNLE en F. LAWE-DAVIES, o.c.

[118] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, EU Crisis Response Capability: Institutions and Processes for Conflict Prevention and Management, ICG, 2001,

 http://www.crisisweb.org/ projects/issues/eu/reports/A400327_26062001.pdf

[119] Deze figuur vormt een verdere uitwerking van het schema dat Gareth Evans suggereert in hoofdstuk 1 van G. EVANS, Cooperating for Peace: the global agenda for the 1990s and beyond, Sydney, Allen and Unwin St Leonards, 1993, 224p.

[120] De criteria op basis waarvan ICG beslist om zich al dan niet te engageren in en bepaalde crisis, worden uiteengezet in 2.5.1.1. werken op het terrein.

[121] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c.

[122] ICG, Intern Document

[123] Voor meer details zie 2.5.3. Actieterreinen

[124] T. ADEKUNLE en F. LAWE-DAVIES, o.c.

[125] Momenteel heeft ICG terreinkantoren in 14 steden van waaruit het veldonderzoek gecoŲrdineerd wordt: Nairobi (Centraal & Hoorn van Afrika), Freetown (West Afrika), Islamabad, Kabul (Afghanistan & Zuid AziŽ), Osh (Centraal AziŽ), Jakarta (IndonesiŽ), Sarajevo (BosniŽ), Pristina (Kosovo), Skopje (MacedoniŽ), Belgrado (ServiŽ en Montenegro), Bogota (Colombia & Andes), Tel Aviv (Arabisch/IsraŽlisch conflict), Amman (Irak/Iran/Golf Staten) en CaÔro (Egypte/Algerije/Noord Afrika).

[126] T. ADEKUNLE en F. LAWE-DAVIES, o.c.

[127] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual report 2002, Review of 2001 and plans for 2002, Brussels, ICG, 2001, 4-5

[128] Zie 2.5.2. Welke instrumenten hanteert ICG?

[129] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 4-5

[130] A.L. GEORGE en J.E. HOLL, o.c., 9-10

[131] T. ADEKUNLE en F. LAWE-DAVIES, o.c.

[132] ICG, Intern Document

[133] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 4-5

[134] ICG, Intern Document

[135] X., ďGareth Evans, Crisis ClairvoyantĒ in Economist, 335, (2000), 8173, pp.54

[136] ADEKUNLE, T. en LAWE-DAVIES, F., Interview with ICGís research analysts, Brussels, 08/04/2003 

[137] ADEKUNLE, T. en LAWE-DAVIES, F., o.c.

[138] De hierna volgende uiteenzetting over de landen en gebieden waar ICG actief is, pretendeert allerminst volledigheid. De bedoeling is enkel een indicatie te geven van de gebieden waar ICG actief is, waarom de organisatie op dat gebied is gaan focussen, hoelang zij daar al actief is en wat haar belangrijkste projectinhoud is in die desbetreffende landen/gebieden. Zie ook bijlage 7: ICGís Operaties in 2002 en bijlage 8: Overzicht van ICG rapporten en briefing papers

[139] Met het Kaukasusproject en het Moldovaproject in hun opstartfase en een aantal Balkan projecten in hun afbouwfase, werd begin 2003 een naamsverandering van ICGís Balkanprogramma naar ICGís Europaprogramma noodzakelijk

[140] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG in the Balkans: Past achievements and future priorities-March 1996 Ė March 1998, London, ICG, 1997

[141] P. FRANCUCH, ďBosnia ElectionĒ in Voice of America, 14/08/1996, http://www.hri.org/news/usa/voa/96-08-14.voa.htm

[142] L.K. ROZEN, ď102% voter turnout does not computeĒ in Christian Science Monitor, 88, (1996), 209, 6

[143] A. D. NESNERA, ďBosnia/War crimesĒ in Voice of America, 02/10/1996, http://www.hri.org/news/usa/voa/96-12-02.voa.html

[144] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Progress Report: Summary of ICG Activities and Achievements 1 July 1997 to 30 June 1998, Brussels, ICG, 1998, 4

[145] D. CASE, l.c., pp.41

[146] X., ďMort v GoliathĒ in Economist, 348, (1998), 8078, pp.33

[147] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Annual Review 1998, Brussels, ICG, 1999, 6-13

[148] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2000, Review of 1999 and plans for 2000, Brussels, ICG, 2000, 8-13

[149] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2001, Review of 2000 and plans for 2001, Brussels, ICG, 2001, 16-19

[150] D. CASE, l.c., pp.24

[151] http://www.crisisweb.org/projects/balkans/balkansregion/reports/A400472_01042001.pdf

[152] G. EVANS, ďAfter Milosevic, Prospects for Balkan PeaceĒ op Current Issues Briefing, Washington DC, United States Institute of Peace, 2001 (Archived Audio)

[153] http://www.crisisweb.org/projects/balkans/balkansregion/reports/A400481_09112001.pdf

[154] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2002, Review of 2001 and plans for 2002, Brussels, ICG, 2002, 16

[155] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2003, Review of 2002 and plans for 2003, Brussels, ICG, 2003, 16-17

[156] M. EYSKENS, o.c.

[157] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Balkans Program, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/program.cfm?typeid=3

[158] ICG, Intern Document

[159] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2003, Review of 2002 and plans for 2003, Brussels, ICG, 2003, 18

[160] ICGís Afrikaprogramma is ingedeeld in vier verschillende projecten: West Afrika, Centraal Afrika, Zuidelijk Afrika en de Hoorn van Afrika. Omwille van de omvang van de projecten en het Afrikaanse continent, heeft ICGís Afrikaprogramma niet zoals de andere regionale programmaís een Programmadirecteur, maar twee Programmacodirecteurs, Fabienne Hara voor Centraal en West-Afrika, zij werkt vanuit ICG Parijs en de John Prendergast voor Zuidelijk en de Hoorn van Afrika, hij werkt vanuit Washington.

[161] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Review and Financial Statements 1997-1998, Brussels, ICG, 1998, 14-15

[162] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Liberia: The Key to Ending Regional Instability, ICG, 2002, http://www.crisisweb.org/projects/showreport.cfm?reportid=627

[163] ICG, Intern Document

[164] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Progress Report: Summary of ICG Activities and Achievements 1 July 1997 to 30 June 1998, Brussels, ICG, 1998, 9-10

[165] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Achievements and Priorities, Review of 1998/1999 and Plans for 1999/2000, Brussels, ICG, 1999, 10-12

[166] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2000, Review of 1999 and plans for 2000, Brussels, ICG, 2000, 14

[167] http://www.crisisweb.org/projects/africa/democraticrepublicofcongo/reports/A400130_201220 00.pdf

[168] Met betrekking tot Rwanda en Oeganda werd vooral gefocust op de verslechterende relatie tussen de beide landen (omwille van de betwiste controle over de diamant rijke Kongolese stad Kisangani) en de impact daarvan op de wijdere regionale stabiliteit.

[169] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2001, Review of 2000 and plans for 2001, Brussels, ICG, 2001, 8-9

[170] B. CROSSETTE, ďAnother War is Threatening Central AfricaĒ in New York Times, 03.06.2001, 10

[171] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2002, Review of 2001 and plans for 2001, Brussels, ICG, 2001, 8-9

[172] ICG, Intern Document

[173] Het zuidelijk Afrika project richt anno 2003 haar primaire focus nog altijd op de gebeurtenissen in Zimbabwe. In februari 2003, een jaar na de dood van UNITA rebellenleider Savimbi, publiceerde ICG echter ook een rapport over de humanitaire en veiligheidsuitdagingen in Angola, gevolgd door een rapport over de noodzaak van economische en politieke hervormingen.

[174] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 10

[175] INTERANTIONAL CRISIS GROUP, ďSpeak out to ZimbabweĒ in International Herald Tribune, 08.03.2002

[176] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Southern Africa Project Overview, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/project.cfm?subtypeid=14

[177] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Zimbabwe: Danger and Opportunity, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/africa/southernafrica/reports/A400915_10032003.pdf

[178] http://www.crisisweb.org/projects/africa/sudan/reports/A400534_28012002.pdf

[179] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2002, Review of 2001 and plans for 2001, Brussels, ICG, 2001, 10

[180] G.M. GERHART, ďAfricaĒ in Foreign Affairs, 81, (2002), 5, pp.196

[181] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Somalia Project Overview, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/project.cfm?subtypeid=31

[182] Anno 2003 omvat ICGís AziŽ programma vijf projecten: Afghanistan/Zuid AziŽ, Centraal AziŽ, IndonesiŽ, Myanmar en de Taiwan Straat. Het Cambodja project liep in 1999 ten einde. De programmadirecteur, Robert Templer, werkt vanuit ICGís advocacy kantoor in Brussel.

[183] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Annual Review 1998, Brussels, ICG, 1999, 18-19

[184] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Achievements and Priorities, Review of 1998/1999 and Plans for 1999/2000, Brussels, ICG, 1999, 12-13

[185] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2001, Review of 2000 and plans for 2001, Brussels, ICG, 2001, 13

[186] http://www.crisisweb.org/projects/asia/indonesia/reports/A400030_31052000.pdf

[187] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 12

[188] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2002, Review of 2001 and plans for 2002, Brussels, ICG, 2002, 13-14

[189] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 15

[190] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Burma/Myanmar Project Overview, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/project.cfm?subtypeid=15

[191] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2003, Review of 2002 and plans for 2003, Brussels, ICG, 2003, 14

[192] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2001, Review of 2000 and plans for 2001, Brussels, ICG, 2001, 14-15

[193] Integrated Regional Information Networks, Pakistan: Interview with Samina Ahmed, head of the International Crisis Group, UN Office for Coordination of Humanitarian Affairs, 2002, http://www.irinnews.org/report.asp?ReportID=28899&SelectRegion=Central_Asia&Select Country=PAKISTAN

[194] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2003, Review of 2002 and plans for 2003, Brussels, ICG, 2003, 13-15

[195] ICG, Intern Document

[196] ICG, Intern Document

[197] M. EYSKENS, o.c.

[198] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Columbia Project Overview, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/project.cfm?subtypeid=17

[199] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2003, Review of 2002 and plans for 2003, Brussels, ICG, 2003, 19

[200] ICGís Midden Oosten programma bestaat uit drie projecten: Egypte/Noord Afrika, het Arabisch-IsraŽlisch conflict en Iran/Irak/Golf.

[201] C. ALBERS, l.c., pp. 109

[202] T. ADEKUNLE en F. LAWE-DAVIES, o.c.

[203] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, o.c., 20-22

[204] M. EYSKENS, o.c.

[205] X., ďMiddle East Endgame, A Way of Winning with a solution proposed by the International Crisis GroupĒ in The Economist, 364, (2002), 8282, pp.47

[206] T. ADEKUNLE en F. LAWE-DAVIES, o.c.

[207] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Progress Report: Summary of ICG Activities and Achievements 1 July 1997 to 30 June 1998, Brussels, ICG, 1998, 11

[208] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Annual Review 1998, Brussels, ICG, 1999, 16-17

[209] http://www.crisisweb.org/projects/middleeast/egypt_northafrica/reports/A400002_20102000.pdf

[210] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2002, Review of 2001 and plans for 2002, Brussels, ICG, 2002, 10-11

[211] ICG, Intern Document

[212] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Algeria Project Overview, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/project.cfm?subtypeid=2

[213] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2003, Review of 2002 and plans for 2003, Brussels, ICG, 2003, 21-22

[214] ibid.

[215] M. EYSKENS, o.c.

[216] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Issues, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/ program.cfm?typeid=6

[217] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, Global Terrorism Project Overview, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/project.cfm?subtypeid=25

[218] ICG, Intern Document

[219] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, ICG Annual Report 2002, Review of 2001 and plans for 2002, Brussels, ICG, 2002, 28

[220] INTERNATIONAL CRISIS GROUP, EU Project Overview, ICG, 2003, http://www.crisisweb.org/projects/project.cfm?subtypeid=18

[221] T. ADEKUNLE en F. LAWE-DAVIES, o.c.

[222] ICG, Intern Document

[223] OFFICE OF INTERNATIONAL INFORMATION PROGRAMS, International Crisis Group Calls AIDS a Security Threat, U.S. Department of State, 2001, http://usinfo.state.gov/topical/global/hiv/01062002.htm

[224] ICG, Intern Document